Intelligence artificielle : outil ou menace ?

Les robots dirigeront le monde ou libération de l’être humain, chacun son point de vue sur le sujet de l’intelligence artificielle (IA). Cet ensemble de techniques permettant à une machine d’imiter notre intelligence, est né dans les années 1950 et révolutionne plusieurs domaines dont le recrutement.

L’IA fait déjà partie de notre vie et modifie nos comportements quotidiennement. Avez-vous remarqué que votre caissière préférée, celle avec qui vous discutiez le samedi matin a été remplacée par une borne automatique ? Peut-être pas. Ces nouvelles habitudes bouleversent nos fonctionnements avec douceur ou brutalité pour certains.
D’après le « World Economic Forum », d’ici 2020 l’intelligence artificielle et l’automatisation vont remplacer 5 millions d’emplois. (donc dans 2 ans !). Les tâches automatisables sont presque toutes remplaçables par l’IA. Les secteurs d’activités tels que les hôpitaux, la restauration, l’industrie, la banque ou encore le métier de secrétaire, sont amenés à être automatisés.

 


Il existe deux types d’IA :
L’IA capacitante, c’est-à-dire qu’elle permet à l’homme d’augmenter ses capacités. Par exemple des robots intelligents qui s’occupent de la logistique et de la préparation des commandes d’un entrepôt
L’IA rationnalisante, qui aide l’homme à réaliser ses actions plus facilement, plus rapidement, à les rationaliser. Par exemple la détection de maladie plus fiable grâce à l’IA.

Comme à chaque changement, il existe des points positifs et des points négatifs. L’IA va permettre de créer de nouveaux métiers. Certains disent que l’IA va créer autant d’emplois qu’elle en supprimera. A voir. Ce n’est pas un hasard si toutes les fonctions qui tournent autour de la Data connaissent déjà un essor considérable. Des cabinets de recrutements se spécialisent dans ces domaines. Mais il est encore difficile de connaitre précisément les neojobs qui seront créés avec la montée de l’IA.
Forrester (entreprise qui étudie l’impact des technologies dans le monde des affaires) a annoncé qu’en 2017 l’investissement des entreprises dans l’IA a dépassé les 300%.

Ce qui change dans le recrutement ?
L’homme devra sans conteste augmenter ses compétences techniques. Il sera nécessaire de comprendre et de maîtriser les outils à notre disposition.
Le recruteur devra, plus qu’aujourd’hui, identifier et s’appuyer sur les softs skills des candidats. Ces avancées technologiques vont permettre au recruteur la liberté d’être plus humain. Il n’aura plus à trier les CV, organiser ses entretiens, gérer l’administratif… il pourra se concentrer sur ce qui différencie un candidat d’un autre, ses valeurs, ses motivations, sa capacité d’adaptation à l’entreprise etc. Avec l’IA, les RH peuvent se focaliser sur des tâches plus stratégiques et développer davantage d’expertise métier.

Un logiciel d’intelligence artificiel nommé Vera, mis au point en 2016 par une start-up russe, vise à réduire le temps et le coût du recrutement en entreprise. Grâce à son algorithme, Vera sélectionne les profils les plus susceptibles de correspondre aux prérequis de l’employeur. Aujourd’hui, plus de 300 clients l’ont adopté, dont Pepsi, Ikéa et l’Oréal.

Pour les candidats, l’IA va leur permettre de gagner du temps pour postuler en pré-remplissant les candidatures par exemple, ou bénéficier d’interactivité avec les consultants en échangeant en ligne sur des t’chats.
D’après « Linkedin recruitment trends en 2017 », 69 % des recruteurs à travers l’Europe pensent que l’IA va permettre de gagner du temps pour trouver les candidats. Elle va accélérer les processus, automatiser nos fonctionnements mais ne remplacera jamais la créativité, les émotions… que possède l’humain. Pour se préparer à ces changements, il sera sans doute inévitable de miser sur l’intelligence émotionnelle.

Nadège Wartelle

Une apprentie à Dublin – 6 septembre – Linkedin

Le 6 septembre nous étions invités par LinkedIn pour partager sur les différentes solutions utilisées au cours des 6 derniers mois.

Belle opportunité (saisie, pardi !) avant la fin de mon « apprenticeship contract » fin novembre 2018, ça donne envie de rester !

Impossible de refuser l’invitation du spécialiste du réseau professionnel (la classe..) ! LinkedIn compte aujourd’hui 562 millions de membres dans le monde, 16 millions en France et 15 millions de jobs.

Un accueil très chaleureux et des locaux comme nous l’imaginions, peut-être plus même : tout le monde se salue, restaurants & cafés à chaque étage (et c’est pas la nourriture de certaines cantines françaises), libre service, amphithéâtre avec coussins… Une ambiance « start up » malgré les 1200 employés travaillant au siège EMEA à Dublin. Esprit dynamique et qualité de vie au travail ne sont pas incompatibles avec grande entreprise. Tous les collaborateurs sont équipés de bureaux assis/debout, il n’est pas rare de voir des personnes manger à leur poste de travail, des équipes sont créées par service et chacune s’est donnée un nom, on a ainsi rencontré un homard gonflable géant, totem de l’équipe France/Benelux… Ca donne le ton !

« how are you ? » dès qu’on croise quelqu’un « euh fine fine thank you ». Nous, français, on se demande ce qu’ils nous veulent à demander à tout bout de champ comment on va. Mais c’est simplement de la politesse, pas de panique !

A peine arrivés nous avions déjà été présentés à 5 personnes. Nous avons pu échanger avec divers interlocuteurs provenant de toutes tailles d’entreprises, toutes nationalités. Cabinets, recruteurs, entreprises, chacun ses modes de travail et ses enjeux. La journée a été rythmée par diverses conférences sur l’évolution des métiers, du métier de recrutement particulièrement, l’intelligence artificielle…(stay tuned).

Ce que l’on peut retenir c’est qu’il fait bon travailler chez LinkedIn (Dublin en tout cas) et que nous, recruteurs, devrons maintenir une relation/connexion avec nos clients mais aussi et surtout avec nos candidats. Ne restons pas ancrés dans nos fonctionnements, nos habitudes mais adaptons nous, de toute façon nous n’avons pas le choix. La guerre des talents est au cœur des débats, comment les attirer et les fidéliser ensuite ? LinkedIn en est un bon exemple : des bureaux sympas, de la proximité avec les managers, des challenges et de la flexibilité.

Nous avons profité de l’occasion pour faire un tour à Dublin : Trinity College, St Stephen Park, et l’incontournable Temple Bar évidemment !

Merci à LinkedIn pour l’invitation !

Will be back soon 🙂

Jouer collectif ne signifie pas jouer en équipe

Hommage à la pirogue polynésienne

Un ami, patron d’une BU de 1.700 personnes, m’interrogeait récemment sur la traditionnelle question de savoir comment faire en sorte que « la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles ». C’est ainsi que la pose Olivier Zara [2008][1], que chacun cite en premier lieu sur le sujet. Pour répondre à cette notion de performance, le préalable est de passer par celles de compétence et d’intelligence.

La notion de compétence collective fait l’objet de diverses études et publications. Pour démarrer notre réflexion prenons cette définition : elle représente « l’ensemble des savoirs et savoir-faire d’un collectif de travail issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation de travail » [Cathy Krohmer ; 2003][2]. Derrière cette notion vient celle d’intelligence collective, définie comme suit : « la capacité d’une organisation, ou d’un collectif à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble » [Céline Attali ; 2013][3]. Citons enfin celle-ci : « L’ensemble capital humain et système d’organisation constituent l’intelligence collective de l’entreprise » [C. B. Allègre, A. E. Andréassian ; 2008][4] (sont-ce le capital humain et le système d’organisation qui constituent l’intelligence collective, ou bien la somme des deux qui la constitue ? la grammaire nous plonge déjà au cœur de la question).

Beaucoup d’universitaires ont planché (et très bien) sur la question, ce post n’a donc aucune vocation à enrichir le corpus existant. Mais la question m’intéresse. Pourquoi ne pas l’aborder sous un autre angle ?

Dans son article (le plus récent de tous, vous allez comprendre pourquoi) Attali expose que « … ce sont les exploits individuels qui sont mis en avant (exemple du fameux but marqué par Zlatan Ibrahimovic). Cependant, sans ses 10 autres co-équipiers, Z. Ibrahimovic n’aurait probablement pas réussi cet exploit ». Ni les autres dizaines de buts qu’il a marqués tout au long de la saison, l’auteure suit manifestement l’actualité sportive à distance.

Si l’exemple du sport est de mon point de vue très approprié pour expliquer ces notions, il est aussi mal interprété. Pour rester dans le domaine du ballon rond (en toute objectivité, sans chauvinisme aucun et pas non plus parce qu’il s’agit d’un de mes clients), l’Olympique de Marseille (OM) avait tout cette année pour ne pas finir deuxième du Championnat : une décevante 10ème place l’exercice précédent, peu de moyens pour recruter et donc peu de profondeur de banc (notez le niveau d’expertise), des adversaires plus affutés… Avouant que sur le fond je connais peu ce sport, ma vision de cette année est que les joueurs de l’OM n’ont pas joué collectif, ils ont joué en équipe, ce qui n’est pas la même chose et représente bien plus.

Oui les partenaires de Zlatan étaient à ses côtés, oui ils lui ont procuré des occasions qu’il a su transformer, à la grâce d’un talent inouï (ah la notion de Talent dans les RH), mais ils ont joué au football comme on joue à un sport collectif – il faut bien passer le ballon à quelqu’un à un moment donné, alors autant le faire à un joueur qui porte les mêmes couleurs que soi –, avec une somme d’individus, certainement tous très doués, mais qui ne semblaient pas prêts à se sacrifier plus que cela pour leurs co-équipiers. Leur capacité à se transcender sur un match mais aussi à se laisser aller sur d’autres en est une illustration (ça, c’est fait).

Se sacrifier pour l’équipe, il semblerait que c’est ce qu’ont réussi les joueurs de l’OM. Les supporters appellent cela « mouiller le maillot ». On peut dire que tout ceci est subjectif, effectivement trop de paramètres entrent en jeu dans ce sport (jusqu’à la forme des poteaux de but).

Prenons alors le rugby. La notion de sacrifice pour le partenaire est ici totale et évidente. La différence avec le football est qu’il s’agit d’un sport de contact et non plus d’évitement. Quand on entre sur un terrain de rugby on sait que l’on va avoir mal. La souffrance est dans les gênes de ce sport. Le laisser-aller, en garder sous le pied, sont les meilleurs moyens d’aller à la blessure. On se doit donc de se protéger et de protéger ses partenaires, les deux demis notamment (n° 9 et 10), qui ne seraient rien sans ce sacrifice des avants (les gros).

En outre au rugby on est obligé « de s’y filer », c’est un jeu de conquête, celui qui n’est pas capable de mettre la tête là où le commun des mortels n’oserait pas avancer un pied ne sortira jamais un ballon propre (pour ses demis). Pour y parvenir il doit aussi être confiant dans le soutien de ses équipiers. Il y a quelques années j’assistais à une conférence de Fabien Galthié sur le management à la Fédération du BTP 13. Sur la question de ce qu’est un jeu d’équipe il expliquait qu’un ailier qui marquait un essai allait immédiatement remercier les gros : s’il avait marqué c’était grâce à leur travail de l’ombre, à leur soutien, à leur abnégation. Cela n’empêche pas la « starisation » de certains joueurs – n’en déplaise aux anciens nous vivons au XXIème siècle – mais c’est dans cette reconnaissance que je vois la différence entre les notions de collectif et d’équipe.

Un autre exemple tiré du rugby est la mêlée. Au-delà du poids, d’une très grande technicité et de la force musculaire dégagée, faute d’une cohésion parfaite, qui passe notamment par une absolue synchronisation du mouvement à l’impact et de beaucoup de roublardise, un pack ne peut pas tenir, même avec 80 kg de plus que celui d’en face.

Cette synchronisation parfaite est celle que l’on retrouve dans la pirogue polynésienne, le Va’a[5]. J’aurais pu prendre pour exemple l’aviron, mais je ne suis jamais monté dans un esquif, va donc pour le Va’a.

Faire avancer une pirogue de 14 mètres de long et 140 kg est aussi une affaire de muscles, c’est une évidence, du moins quand on est en recherche de performance, mais c’est avant tout un total esprit de collaboration entre les 6 rameurs. Chacun a un poste et une fonction précis (ses compétences), ils ont tous la même importance, du faahoro qui donne le rythme, au peperu qui barre. Un capitaine coordonne le tout, il est le seul à parler (comme au rugby). Ce n’est pas une question d’autorité (même s’il doit en avoir), mais d’efficacité. Ce sport est dur, il s’exerce parfois dans des conditions difficiles (une mer démontée), le message ne peut pas être brouillé, les consignes sont d’ailleurs très simples et la plupart du temps transmises par différence d’intonation d’un cri (un cri pour que tout le monde entende).

Si je choisis cet exemple c’est que l’on peut intellectuellement définir l’esprit d’équipe (et il est nécessaire de le faire), débattre indéfiniment sur celui qui anime plutôt tel ou tel groupe comme je l’ai fait en évoquant le football, se rapprocher d’une vérité en évoquant le rugby, mais même là la victoire peut passer par l’exploit personnel d’un arrière qui intercepte un ballon dans ses propres 22 mètres et « met les cannes » pour filer à l’essai.

Rien de tout ceci en pirogue : l’esprit d’équipe se manifeste là physiquement, se ressent dans tout le corps. Une pirogue sur laquelle tous sont dans une synchronisation parfaite, c’est-à-dire entrent et sortent leur rame de l’eau dans le même quart de seconde, glisse aisément sur l’eau, prend des surfs sur les vagues. Pour y parvenir il faut être à l’écoute, centré uniquement sur l’objectif de faire avancer la pirogue. A l’écoute et dans l’observation de ses co-équipiers, des changements continuels de rythme (on ne tient pas à fond pendant plusieurs heures, on s’adapte aux vagues, aux courants, au vent…). Quand ces conditions sont réunies on rame en souplesse, le mouvement est fluide. Pourtant là aussi on doit être prêt à « souffrir » pour ses co-équipiers : compenser la fatigue de l’un, l’hydratation de l’autre (chacun son tour SVP). Paradoxalement cette « souffrance », la dureté de cet effort est synonyme de plaisir.

Quand un équipage, même si c’est juste pour une promenade, se met dans cet état d’esprit, les choses lui apparaissent faciles à réaliser et il ne perçoit pas vraiment la fatigue sur le moment. Il semble parfois à l’arrivée que la pirogue a avancé toute seule, aidée par la mer. Pas de métaphysique dans ce constat, il a fallu produire de l’huile de coude, mais il subsiste au final une intense satisfaction qui transcende la fatigue : celle d’avoir bien travaillé en quelque sorte, celle aussi d’avoir réussi quelque chose de bien avec et pour l’équipe, notamment quand les conditions ont été difficiles. La fatigue justement vient plus tard, mais c’est une saine fatigue et le repos qui suit est alors réparateur.

On peut naviguer au sein d’un équipage très hétérogène (en force musculaire, dans les attentes de chacun). Si un objectif collectif a été approuvé par tous, ou par une majorité à laquelle se pliera volontiers la minorité par esprit d’équipe, alors cet équipage effectuera une bonne navigation, même avec un objectif très modeste en apparence (naviguer jusqu’à telle plage et se faire bronzer).

Une pirogue dans laquelle tous ne sont pas au même rythme (peut-être par manque d’expérience, ou bien par indiscipline, ou par fatigue, ou tout simplement parce que l’objectif collectif n’a pas été défini…), n’avance pas, exige de forcer. Au lieu de glisser elle avance par à-coups, vibre, est dure à barrer, si elle devient dure à barrer les équipiers de devant forceront encore plus, s’épuiseront, perdront en cohésion rendant encore plus difficile le travail du barreur… Plus elle s’enfonce dans ces travers plus le peu de cohésion initiale de l’équipage se délite. Certains se battent de leur côté, persuadés de pouvoir se positionner en sauveur de la situation. D’autres laissent tomber. Le plaisir n’y est pas alors. On peut parler d’une mauvaise sortie en mer, d’un échec.

C’est aussi une question d’état d’esprit du jour parfois, le même équipage peut vivre les deux situations du jour au lendemain. La difficulté est bien évidemment de maintenir le premier.

On voit ici très clairement que « l’ensemble des savoirs et savoir-faire d’un collectif de travail issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation de travail » et que « la capacité d’une organisation, ou d’un collectif à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble » ne suffisent pas à faire en sorte que « la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles ». A compétences et à performances individuelles identiques, on peut basculer du côté du succès, comme de celui de l’échec, avec pourtant les mêmes équipes.

La performance d’une organisation dépend tout autant de la capacité de faire adhérer à un projet collectif (faire une belle promenade, un entraînement qualitatif, gagner une course…) que de la compétence de chaque individu composant le groupe, et même au-delà de sa compétence de ce qu’il peut apporter au groupe (simplement sa bonne humeur parfois, ou son sens très critique, sa rigidité, qui pourraient apparaître comme des facteurs négatifs mais peuvent se révéler au contraire régulateurs…).

Les clés de cette réussite sont très clairement entre les mains du patron de l’équipe. En RH on entend parler de gestion des talents, de team building, peut-être devrions-nous simplement nous poser la question de savoir si nous ramons bien dans le même tempo.

Nana (salut en tahitien).

Marc Low


[1] Le Management de l’Intelligence Collective. Vers une nouvelle gouvernance, M21 Editions, ISBN 2-916260-26-9

[4] Gestion des Ressources Humaines, Valeur de l’Immatériel, De Boeck, ISBN 978-2-8041-5872-9

connect RH s’engage – Le livre géant de la Laïcité

En réponse aux différents attentats qui ont endeuillé la France ces dernières années, Marc Low et son équipe connect RH se sont associés à Jean-Michel Aupy et son équipe de l’Agence Hors Pistes les concepteurs du livre géant de la laïcité . Un concept livre/expo/formation sur la laïcité mêlant histoire, droit et humour : « la laïcité tout le monde en parle, mais personne l’explique au grand public et aux salariés d’une manière ludique, actuelle et percutante». La réponse créative viendra sous la forme d’un nouveau concept livre/expo/formation.
Cet ouvrage commence maintenant à être diffusé et personnalisé pour les institutions et les entreprises avec des formations assurées par connect RH en attendant d’être proposé aux collèges et lycées des territoires français pour la prochaine rentrée scolaire.

 

Ce livre illustré mêlant l’histoire, les définitions juridiques, philosophiques et l’humour a été présenté au Président de la République Emmanuel Macron et a reçu la validation de l’Observatoire National de la laïcité. «On a amendé les textes pour qu’ils soient dans les clous juridiquement», explique Nicolas Cadène, rapporteur général de l’Observatoire de la laïcité. Certains diront qu’il reste des formulations un peu trop simples, pas parfaitement scientifiques, mais ce n’est pas le but d’un tel outil pédagogique.

Ce livre payant et disponible sous différents formats – A4, A3 ou en 2 m x 2 m, ou en borne numérique tactile –, a vocation à être présent dans les collectivités locales, hall de mairies ou conseils généraux et vient d’être adapté avec une nouvelle version pour être diffusé dans les écoles / collèges et lycée suite à un travail collectif réalisé avec le Rectorat d’Aix-Marseille.
Supervisée par Mr Rodrigue Coutouly (Référent Laïcité de l’académie avec un groupe d’Inspecteurs et d’enseignants) et par Mr Bernard Beignier (Recteur Aix/Marseille) , cette « refonte » Éducation nationale avait pour but de rendre plus pédagogique certains textes ou dessins. « Il faut se mettre à la place du prof des quartiers Nord, quand il va devoir utiliser le livre devant un public peu réceptif… ou au contraire très actif », explique Jean-Michel Aupy, précisant que chaque page est accompagnée d’une «fiche pédagogique» plus complète pour aider les enseignants.

Marc Low (fondateur du cabinet connect RH) quant à lui s’engage dans une démarche d’accompagnement des entreprises, pour bien faire comprendre les valeurs essentielles du respect mutuel des salariés à travers la laïcité.

Le label Empl’itude pour connect RH !

  • Le label Empl’itude

Né en 2007 à Marseille, il marque la volonté de la Ville de Marseille et de l’association Emergence(s) (du Plan Local pour l’Insertion et l’Emploi, PLIE) de promouvoir des pratiques vertueuses en matières de RH et de RSE.

Il s’agit d’un dispositif partenarial qui se construit sur un protocole d’engagements qui lie les partenaires économiques et institutionnels fondateurs du label : l’Etat, les Collectivités, les chambres consulaires et organisations d’entrepreneurs, les partenaires locaux.

  • Comment l’obtenir ?

Le dispositif s’appuie sur un accord élaboré avec l’AFNOR. La labellisation porte sur l’évaluation d’un ensemble d’actes concrets de l’entreprise qui s’articule autour de trois axes :

-Comment l’entreprise dynamise l’emploi sur le territoire en conseillant scolaires, étudiants, demandeurs d’emploi et créateurs d’entreprise.
-Comment l’entreprise intègre les salariés et favorise leur progression
-Comment l’entreprise partage ses bonnes pratiques auprès des collaborateurs, clients, fournisseurs, et de ses pairs

Un dossier complet est élaboré, de près de 40 pages, qui décrit les actions concrètes entreprises, et permet d’ores et déjà de définir des axes de progrès et des engagements complémentaires.

  • connect RH et Empl’itude

Il y avait du sens à ce que nous cherchions à obtenir ce label au regard des actions entreprises depuis la création du cabinet en 2012, et régulièrement évoqués sur ce blog :

Depuis sa création à Marseille en 2012 nous intervenons dans le cadre du dispositif 100 chances 100 emplois, créé à l’initiative de la fondation Schneider Electric. Dans ce cadre nous accompagnons des jeunes demandeurs d’emplois issus de « quartiers défavorisés » éloignés du marché du travail, en leur apportant notre expérience et notre expertise du monde du recrutement. Nous leur faisons passer des simulations d’entretien d’embauche, nous les aidons à la rédaction de leur CV, etc.

connect RH, en tant qu’adhérent de Syntec Conseil en Recrutement (SCR), participe chaque année à une journée qui permet à 12 personnes en recherche d’emploi de rencontrer un DRH et un consultant. A cette occasion, elles bénéficient de conseils sur leur lettre de motivation, leur CV, leur entretien d’embauche. Il est à noter que Marc Low faisait partie de l’équipe qui a lancé cette opération de bénévolat en 2008 au sein de Syntec, dont il est Délégué régional depuis 2007.

Ses engagements datent de plus de 20 ans, passant par des liens forts avec le groupe La Varappe, entreprise d’insertion par l’économique, dont il préside Evolio Pays d’Aubagne et de l’Etoile, le laboratoire social du groupe.

Il accompagne aussi le Trophée des femmes de l’économie, depuis son origine en 2010. Membre du Jury, il associe la marque connect RH, partenaire officiel pour la région Sud-Paca, à un événement dont la vocation est de valoriser le parcours de femmes qui contribuent au développement économique de leur territoire.

Le cabinet est également signataire de diverses chartes, de la Diversité, du Recrutement responsable.

Au vu de cette volonté d’être actif dans ces engagements sociétaux, il était naturel que connect RH s’inscrive dans une logique de labellisation. Celle-ci n’était possible qu’avec l’adhésion de toute l’équipe avec les valeurs portées par toutes ces actions, et qui se traduisent aussi en interne dans le management au quotidien.

Un dernier exemple, apprenant que, l’an prochain, je souhaitais consacrer mes 15 jours de congés d’été à une mission humanitaire, Marc Low m’a proposé de la prolonger de 15 jours, en abondant mes CP. Soucieux de faire grandir le cabinet, d’être de plain-pied dans la vie économique, ce que l’on constate quand on considère qui sont nos clients, cela ne nous empêche pas de donner du sens à ce que nous faisons et donc de mieux vivre notre quotidien professionnel.

Nadège Wartelle

 

Disruption quand tu nous tiens

C’est drôle les modes tout de même. Qui avait entendu parler de disruption il y a ne serait-ce que 5 ans ? Les communicants (et encore !) puisque le terme est une marque déposée par l’agence TBWA en 1992. L’innovation disruptive elle est un concept évoqué pour la première fois en 1995 dans la Harvard Business Review. Et pourtant là aussi, rien pendant pratiquement deux décennies. Jusqu’à ce que l’on nous mette de la disruption et de l’innovation disruptive à toutes les sauces. Ayant fini de jouer avec la soi-disant Génération Y, il fallait bien trouver un nouveau colifichet.

Du coup on mélange tout. On touille, avec un peu de 2, voire 3, et même 4.0, d’ubérisation, d’Intelligence Artificielle, etc. Ne surtout pas laisser mijoter, les modes passent vite. Alors « disruptons » en chœur.

Revenons pourtant à la théorie initiale : une innovation disruptive intervient quand une entreprise de petite taille attaque un marché en s’intéressant à des segments délaissés par les plus grands. Une fois établie sur son segment, elle monte en gamme et s’impose sur l’ensemble des segments. Elle est alors rejointe par les acteurs initiaux, qui doivent faire face à leurs pertes de parts de marché. C’est à ce moment-là que se produit la rupture.

On en est venu à confondre avancée technologique et innovation disruptive. Qui se souvient de la Digital Compact Cassette de Philips et même du MiniDisc de Sony ? Ces produits ont été imaginés par des leaders sur leur marché, mais ils ont omis de mettre en place l’écosystème nécessaire à leur développement (les leçons du V2000 et du Betamax deux décennies auparavant n’auront pas suffi), et surtout n’ont pas vu l’émergence d’Internet qui a favorisé le développement des baladeurs MP3, vendus beaucoup moins chers, même au début, par des « non-marques ». Quand Sony et Philips se sont lancés dans la MP3 il était déjà trop tard pour eux. Dans ce domaine la deuxième rupture est venue d’Apple, non pas avec l’iPod – simple évolution du MP3 -, mais avec iTunes.

Appliqué au domaine de la communication de recrutement il semble intéressant de considérer l’évolution au cours des deux dernières décennies. Dans les années 2000 les job boards prirent la place des annonces classées de la presse écrite en attaquant effectivement le marché par le bas. Dès le démarrage une annonce vaut quelques centaines d’euros contre plusieurs milliers en version papier. Ceci permet de s’adresser à une clientèle d’entreprises qui ne peut pas se payer une annonce d’offre d’emploi avec une visibilité nationale. La marge est moyenne mais les volumes sont au rendez-vous.

Une fois bien établis sur ce marché, les job boards ont effectué leur montée en gamme en proposant d’autres services aux chercheurs d’emploi (pour développer l’audience) : conseils sur les CV, la recherche d’emploi, la formation, les rémunérations… et pour les entreprises : accès à des bases de données de CV principalement. Pour continuer à exister sur ce segment de marché la réponse du Figaro fut le rachat de Cadremploi, numéro un des acteurs privés, les autres ont disparu (L’Express avait un supplément spécial dédié aux offres d’emploi, la presse quotidienne régionale également).

Aujourd’hui Leboncoin arrive face aux job boards. Est-ce qu’à l’origine les offres d’emploi qui y étaient diffusées faisaient partie d’une stratégie d’entrisme sur ce marché, ou bien est-ce que le développement de cette diffusion ne s’est fait que par opportunisme ? Toujours est-il que ces annonces gratuites au début (attaque du marché par le bas) sont aujourd’hui payantes pour les entreprises. Et Leboncoin communique sur ce produit au même titre quasiment que les acteurs « historiques » du secteur. Pour autant, venir « secouer » ces derniers ne représente pas (encore ?) une rupture, il manque la brique innovation et, ce qui fait une des grandes forces des job boards aujourd’hui : les bases de données de CV.
LinkedIn peut être considéré en grande partie comme une base de données de CV (de profils). Créé la même année que Facebook (en 2003), l’innovation n’est pas tant technologique que dans la bonne compréhension de ce qu’est le 2.0 (« from many to many« ). Arrivé en France en 2008, le coût d’une annonce, achetée à l’unité, y est moindre que sur les plus importants job boards ; celui d’accès à des recherches de profils avec un compte « simple » recruteur (recruiter lite) également (moins de 1000 euros contre plusieurs milliers d’euros). LinkedIn est aujourd’hui incontournable sur le marché, aucun recruteur professionnel ne peut plus travailler sans. La stratégie de Viadéo (créé en 2004), qui a monétisé l’inscription pour les candidats, a finalement abouti à son rachat par, à nouveau, le Figaro.

Si l’on semble bien être dans des processus d’évolutions disruptives, la question qui se pose est celle de l’étape suivante. Elle se joue indéniablement dans l’utilisation du big data, dont on parle également beaucoup en RH (il n’est pas une semaine sans que l’on puisse lire un article sur le sujet). Et pourtant en matière de recrutement les avancées n’apparaissent guère. Accéder à la donnée est essentiel donc. Elle est aujourd’hui chez les GAFA et consorts (on peut penser que Microsoft n’a pas racheté LinkedIn 26 milliards de dollars pour rien par exemple). Quel sera le nouvel acteur capable de venir les perturber ?

Marc Low

Suivi qualité 2017 !

Le titre du mémoire de Master 2 Corporate Communication and Change Management de notre collaboratrice en alternance, Nadège Wartelle, illustre bien la « philosophie » de connect RH : « Pourquoi, au XXIème siècle, la profession de conseil en recrutement doit considérer les candidats comme des clients ? ». S’ils ne le sont pas en ce sens qu’ils ne rémunèrent pas de prestation, nous avons toujours à l’esprit que notre qualité du service à leur égard doit tendre vers l’irréprochable.

En les mettant en relation avec nos clients [entreprises], nous apportons bien un service aux candidats. En ne retenant pas leur candidature parce qu’elle ne correspond pas au besoin de l’entreprise également. Et aussi en suivant leur intégration, en leur apportant des conseils sur leur carrière, leur CV.

Nous considérons donc leur devoir la transparence de l’information les concernant (suivi de dossier, compte rendu, résultats de tests…), même si le retour est le plus souvent oral (notamment parce que la lecture des résultats de test nécessite une formation appropriée). Pour nous les candidats sont des partenaires d’un processus. Ils ont tout autant que nous – ou l’entreprise qui nous missionne – la possibilité de dire « non », pour des raisons qui leur sont propres. Avec les candidats nous voulons parler d’égal à égal.

Il peut arriver qu’avec certains nous commettions des erreurs de communication, que nous soyons maladroits dans une restitution de test, que nous générions beaucoup de frustration en ne présentant pas leur candidature, voire même en amont en ne retenant pas leur CV. C’est pour cela qu’il nous semble important, comme devrait le faire toute entreprise avec ses clients selon nous, d’interroger nos partenaires sur nos prestations. C’est par l’analyse des résultats de ceux qui acceptent de répondre que nous pourrons nous améliorer.

Nous faisons donc parvenir à chaque personne reçue en entretien un questionnaire et lui demandons de noter la prestation, puis si elle recommanderait le cabinet à un tiers, le consultant à un tiers, et enfin l’image qu’elle a du cabinet?

Voici les résultats complets de l’année 2017, les répondants représentent plus de 60% des personnes reçues. 25% des répondants ont été recrutés, un peu moins de 40% a reçu, de notre part ou de celle du client une réponse négative.

En termes de retour d’informations nous avons une marge de progression, c’est donc un de nos axes de progrès pour l’année 2018. Premier point d’étape en fin de premier semestre.

La meilleure note qui nous est attribuée concerne le respect de la vie privée. Une démonstration, s’il en est encore besoin, que l’on peut recruter sans s’intéresser à des considérations personnelles, mais en se concentrant véritablement sur les savoirs, savoir-être, savoir-faire et savoir devenir.

Marc Low

Journal d’une apprentie (étape 5)

Et c’est reparti pour un tour…

Il y a un an, j’intégrais le cabinet connectRH en contrat d’apprentissage pour mon Master 2 de communication. Je suis toujours là, finalement je suis aussi (voir plus) folle qu’eux. Après la communication, je m’attaque aux RH. Un peu « toctoc » sur les bords et parce qu’il est vrai qu’on mange très bien ici, je signe un nouveau contrat d’apprentissage chez connectRH, ce coup-ci pour un master 2 en Ressources Humaines toujours à l’IAE d’Aix-en-Provence.

« Quoi ? Mais t’en as pas marre des études ? », « Nadège Bac+12 », voilà les réactions de mes collègues de classe. Je me suis posée la question plusieurs fois je l’avoue, mais je crois qu’avoir la possibilité d’apprendre (qui plus est quelque chose qu’on aime) n’est pas donné à tout le monde. Au final on retrouve de la com dans les RH, des RH dans la com, je dirais que c’est un complément nécessaire à mon objectif professionnel – être consultante (un jour, je croise les doigts). Si je veux pouvoir travailler dans les RH, il faut bien se former !

Ce qui est top avec ce master RH c’est que j’ai la possibilité d’avoir des professeurs qui ont une expérience professionnelle riche. Les cours sont très intéressants si on veut faire des RH mais pas que. Fin mars, je retourne à l’IAE finir le programme pour 8 semaines, ensuite je reviens ad vitam aeternam au cabinet (non je plaisante, quoi que).

Quand je fais un « flashback » de cette année, certaines choses n’ont pas changé, d’autres plus. Cette année je n’ai pas eu droit à une nouvelle poubelle, ni à la Porsche (malgré mes efforts), mais un nouvel ordi tout beau, tout neuf, pour bien travailler soit disant. Il y a beaucoup de nouveaux projets, de nouveaux locaux en perspectives, de nouvelles idées en matière de communication. Ce qui n’a pas changé, ma motivation, l’humour des consultants et, les fins de bimestre fêtées au Champagne.

Les choses auraient été bien différentes si je n’étais pas allé voir Marc Low à la fin de son intervention à l’IAE d’Aix en Provence il y a un an, je n’aurais peut-être pas connu le milieu du recrutement, cette équipe, ces restaurants (uhm)…Mon dieu, je serais passé à côté de tout ça ! Comme quoi la vie n’est qu’une question d’opportunités à saisir ou non.

Mes objectifs cette année, être LA responsable de la communication du cabinet (même si on sait tous que le B.O.S.S. plane toujours au-dessus de ma tête), trouver des beaux CV, apprendre à l’école et au cabinet, réaliser mes missions et surtout prendre du plaisir. On prend les mêmes et on recommence !

Nadège Wartelle

Petit déjeuner du 12 décembre 2017

« Évaluer pour faire évoluer »

Le petit déjeuner connect RH du 12 décembre s’est tenu au siège social du Crédit Agricole Alpes Provence, avec comme grand témoin Serge Gaona, Directeur Général Adjoint.

Près de cinquante participants, d’une vingtaine d’entreprises, ont alimenté les échanges sur le thème « évaluer pour faire évoluer ». Le sujet avait été préparé en amont avec Florence Bozec et Nathalie Journet, DRH et DRH Adjointe du Crédit Agricole Alpes Provence, Cécile Achouiantz et Lorraine Oudenot, DRH Siège et Responsable Talent Management de CMA CGM, ainsi que de Daniel Nappa, Directeur des Affaires Générales de Fluxel. De belles entreprises étaient présentes autour des différentes tables : Groupe des Eaux de Marseille, InnatePharma, InterContinental, La Varappe, Ortec, Point P…

Pourquoi faire évoluer ? Qui faire évoluer ? Pourquoi et comment évaluer ? Comment accompagner les collaborateurs ? Existe-il des outils à disposition pour les managers ? Quelles spécificités des entreprises en termes d’évolution ?

Toutes ces questions ont amené aux notions de potentiel et d’envie lors des échanges. La première brique pour l’évolution d’un collaborateur est son envie, vient ensuite le potentiel, qui doit alors être évalué. On ne peut pas forcer un collaborateur à évoluer s’il ne le désire pas.

Serge Gaona explique qu’au Crédit Agricole Alpes-Provence, 97% des postes à responsabilités sont occupés par des personnes présentes depuis plusieurs années dans l’entreprise. L’évolution interne est donc favorisée avant de trouver des solutions externes, ceci représente un facteur de motivation non négligeable pour les salariés en recherche d’évolution. 5 critères apparaissent pour faire évoluer d’après Serge Ganoa: la capacité, la formation, l’évaluation, l’envie et l’expérience. Les capacités du collaborateur doivent ainsi être définies en amont. Comment ? Divers participants ont présenté un panel d’outils utilisés pour évaluer ces potentiels. L’assessment center, prestation proposée par connect RH en est une. L’évaluation est une étape primordiale, elle donne le feu vert, ou non, à l’évolution. A la suite de celle-ci, le coaching peu parfois aider le salarié et lui donner les ressources nécessaires pour atteindre cette évolution. Il s’agit d’une pratique mise en œuvre par Fluxel comme le souligne Daniel Nappa.

Évoluer hiérarchiquement n’est cependant pas la seule forme d’évolution, les collaborateurs peuvent aussi avoir l’envie d’évoluer sur des fonctions transverses comme le rappelle Lorraine Oudenot de CMA CGM.

Merci encore au Crédit Agricole Alpes Provence de nous avoir accueillis dans ses magnifiques locaux, à ses équipes du Département communication pour la préparation de l’événement, ainsi qu’à tous les participants.

A très vite en 2018 pour de nouveaux petits déjeuners !

Nadège Wartelle

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