Les salariés les plus performants ne font pas les meilleurs managers

C’est le titre d’un article de la Harvard Business Review d’avril-mai 2019, encore une fois une source de réflexion indispensable, qui reprend le principe de Peter selon lequel : « les managers atteignent leur niveau d’incompétence parce qu’ils sont promus sur la base de leur performance à leur ancien poste« .

Dans l’étude à laquelle l’article fait référence il est ainsi expliqué « que la performance commerciale d’un individu était négativement corrélée à sa réussite managériale« . Effectivement, de façon empirique, beaucoup de nos clients constatent, en le regrettant bien sûr, que décidément « le meilleur vendeur ne fait pas le meilleur chef des ventes ». Pire, les subordonnés de ce nouveau chef des ventes voient leurs performances baisser ! Dans ce cas, au final, l’entreprise aura réussi à démotiver toute une équipe et perdre un excellent vendeur, car pas de retour possible pour celui qui échoue.

Pour éviter ces situations, les auteurs de l’article évoquent la possibilité de mieux rémunérer ce meilleur vendeur, par le biais de primes par exemple. Peut-être une solution, mais de mon point de vue c’est sans compter sur la représentation sociale que représente un statut de « chef ».
Cette volonté de promouvoir le « meilleur » élément ne concerne pas que les commerciaux : le meilleur technicien ne fait pas le meilleur chef d’équipe, le meilleur comptable ne fait pas le meilleur chef de bureau, etc.

Les questions suivantes doivent donc être posées en amont de toute décision:
– Quelles sont les aptitudes et potentiels managériaux du collaborateur ?
– Quels sont ses atouts pour le poste et quelles sont les zones de risques ?
– Sa vision et sa compréhension du poste correspondent-elle à la culture de l’entreprise ?

Si la décision de promotion est confirmée, alors peut aussi se poser la question de l’accompagnement:
– Doit-il être suivi par un mentor (en interne) ?
– Comment travailler sur les zones de risques dès la prise de poste ?

Le choix de promouvoir un collaborateur peut s’avérer être par ailleurs un sujet de tension entre RH et opérationnels, les avis divergent parfois, pour des raisons plus ou moins compréhensibles. Mon expérience me permet d’en identifier trois:
– Les RH ont identifié un collaborateur pour une promotion mais son n+1 ne veut surtout pas le laisser partir car il considère que ce départ affaiblirait son équipe.
– Le n+1 veut se « débarrasser » d’un collaborateur auquel il trouve de nombreuses « qualités » qui n’apparaissent pas aux yeux des RH.
– Le n+1 veut véritablement promouvoir un collaborateur qu’il trouve « bon », mais les RH ne sont pas en phase avec ce constat.

Il est évident qu’ici je prêche pour ma paroisse, mais quel dommage, alors que nous disposons de tous les outils pour améliorer la prédictivité de réussite, qu’une décision aussi impactante pour l’entreprise et ses collaborateurs soit prise sur la base de simples ressentis ou d’une vision à très court terme ou encore pour faire plaisir… En tout état de cause rien de véritablement analysé et donc rien de très objectif.

Des entreprises comme ST Microelectronics (pour toutes ses usines en France), le Crédit Agricole Alpes Provence, la Caisse d’Epargne Provence Alpes Corse, d’autres dont les noms parlent moins, nous confient les évaluations de collaborateurs susceptibles d’évoluer en interne.
Sur la base d’entretien, de tests d’aptitudes, de questionnaires de personnalité, voire même d’assessment (mise en situation) complet, nous donnons un avis clairement exprimé sur les points forts (développés avec l’expérience), les axes de progrès (à développer avec l’expérience), les qualités intrinsèques (au-delà de l’expérience), et bien sûr les zones de risque (liées pour certaines à la personnalité).

 

Marc Low

Test sur les valeurs !

Parler des valeurs en entreprise est l’un des trois sujets à la mode pour les RH, avec l‘intelligence artificielle et les générations.
Sur ce dernier sujet chacun sort encore la sienne, depuis le buzz de la génération Y (why ?) en 2008 en France (il n’y a jamais eu de conflit de génération auparavant), on a poursuivi l’alphabet avec les Z et, là où il y a quelques années je pensais en rigolant que nous aurions les AA (comme dans un tableau Excel quand on arrive au bout), on entend parler aujourd’hui des Alphas. Au moins cela aura peut-être le mérite de rappeler l’alphabet grec à certains (à d’autres cela informera qu’il existât un alphabet grec). Si nous résumons : les X se plaignent des Y, qui trouvent qu’il n’y a plus de jeunesse, et les Z seront effarés des modes de fonctionnement des Alphas qui arriveront bientôt sur le marché. Et si nous apprenions tout simplement à manager ? Voilà, ça, c’est fait.

Sur l’intelligence artificielle (IA), là également on entend de tout. Elle aurait déjà révolutionné le (petit) monde des RH, nous n’aurons bientôt plus besoin des recruteurs et des gestionnaires de talents. Peut-être, mais nous en sommes encore très loin. Nous disposons aujourd’hui d’outils formidables, qui nous simplifient le travail, qui nous permettent d’être plus professionnels dans nos approches et dans nos analyses, toutefois ce que Yuval Noah Harari prédit dans Homo Deus est à peine dans les tuyaux. Je suis persuadé que l’IA dans les RH a un très bel avenir, mais sans avoir vocation à se substituer au consultant (interne ou externe). N’oublions pas qu’elle ne se nourrit (aujourd’hui) que des informations qui lui sont données, que d’algorithmes. Alors si elle nous aide à être plus intelligents, « allelu IA » !

Reste le sujet des valeurs. Nous pouvons disposer aujourd’hui d’outils permettant de définir quelles sont les valeurs d’un individu. La plupart sont développés selon le modèle de Shalom Schwartz, reconnu comme une des références principales sur la question. En revanche quand il est question de confronter ces valeurs de l’individu à celles de l’entreprise on se rend compte que ces dernières ne sont basées que sur du déclaratif, que sur le story telling mis en place – le plus souvent – par une direction de la communication (mais où sont les DRH sur cette question essentielle ?).

Ce story telling, cette (belle) histoire racontée a pour vocation la valorisation de l’image de l’entreprise, vis-à-vis de ses clients mais aussi en interne. Indispensable bien évidemment dans un contexte de guerre des talents, avec moins de 3,5% de taux de chômage des cadres, et quand il faut donc recruter mais aussi conserver ses collaborateurs. Pour autant le fossé entre l’affichage et le vécu tient parfois du gouffre.

A l’heure où la notion de marque employeur questionne la plupart des RH, il demeure surprenant de constater que l’on ne sait pas véritablement définir les vraies valeurs d’une entreprise, c’est-à-dire celles à même de motiver un collaborateur, donc d’améliorer ses performances, donc d’optimiser la probabilité de pérennité de la relation, de favoriser la cooptation, etc. ; de belles histoires racontées mais le greenwashing trouve très vite ses limites, par exemple.

Il semblait donc intéressant et pertinent de se pencher sur la question.

Il y a 18 mois, nous avons commencé le développement d’un outil qui a pour objet d’interroger les candidats – ou les collaborateurs – d’une part, et les managers d’autre part, pour confronter ensuite les résultats. Nous sommes bien évidemment partis du modèle de Schwartz. Celui-ci interroge les valeurs universelles. Nous avons choisi de travailler sur les valeurs de l’individu dans sa sphère professionnelle et sur celles de l’entreprise.

Cet outil, nous en avons éprouvé scientifiquement la sensibilité, la fidélité et la validité, avec 3 campagnes de tests auprès de ces deux populations (plusieurs centaines de répondants à chaque fois d’où la longueur du processus). A l’issue du long travail d’analyses statistiques, le développement informatique a ensuite pris plusieurs semaines, nous continuons à travailler dessus d’ailleurs. Mais ça y est ! L’outil est opérationnel.

Il est le premier qui permet véritablement d’évaluer l’adéquation entre les valeurs d’une entreprise et celles d’une personne. Nous n’avons pas voulu en faire un inventaire de personnalité de plus, duquel on extrairait les valeurs du répondant. Il en existe suffisamment et (pour les utiliser au quotidien) la plupart sont très performants.

Notre outil permet lui d’écrire à un candidat « d’après vos réponses, vous pourrez vous épanouir dans une entreprise qui… » et au manager « d’après vos réponses, voilà ce que peut attendre un candidat de votre entreprise…« . Il ne reste plus qu’à voir si 3 ou 4 valeurs consonent, optimisant ainsi les chances de succès.

La passation est très rapide, 5 minutes environ (dans la version « candidats » comme dans celle « managers »). Nous sommes partis du principe qu’il serait délicat de solliciter les répondants plusieurs dizaines de minutes, il y aurait forcément eu une réticence vis-à-vis de l’outil. Ceci en renforce encore l’intérêt.

Dans une optique de recrutement ou de mobilité interne ou d’entretien individuel, il permet d’ouvrir un dialogue riche avec le candidat, le collaborateur. Il peut éventuellement être utilisé en parallèle d’autres questionnaires et tests permettant déjà d’optimiser la prédictivité de réussite (inventaires de personnalité, tests d’aptitudes intellectuelles, évaluation du quotient émotionnel, du leadership…). Il vient les compléter.

Au niveau d’une direction générale, cet outil permettra d’aller plus loin, dans la réflexion sur la marque employeur pour la définir plus justement par exemple, pour la faire évoluer peut-être, ou bien pour évaluer d’éventuelles dissonances, faisant apparaître des besoins en formation ou team building…

Alors, à bientôt pour découvrir vos valeurs et celles de votre entreprise !

Marc Low

Journal d’une apprentie (dernière étape)

Apprentie…c’est fini ! Et dire que c’est finalement un plus long séjour..

Déjà deux ans que l’aventure connect RH a commencé, faisons le point !
Finalement ça valait le coup de passer deux entretiens, deux tests d’aptitudes intellectuelles et un autre de personnalité (depuis j’ai passé toute la testothèque du cabinet !). Premier constat, je suis toujours là. On est passé de 4 à 5, la famille de connectés s’est agrandie. Il faut, c’est certain, un grain de folie pour venir travailler chez connect RH. Serait-ce un critère de recrutement ?
Lors de mon premier billet de blog « le journal d’une apprentie, étape 1 » je décrivais mon bureau en expliquant « C’est là que je vais passer la majeure partie de mon temps pendant les 12 prochains mois ». Hmmm je rectifie, j’ai rempilé pour 12 de plus, puis j’ai pris perpète. Comme quoi c’est important de saisir les opportunités qui s’offrent à nous ! Quant à mes inquiétudes sur mon adaptation à l’équipe, on peut en conclure que ça « matche » c’est bon, aucun doute là-dessus.

Mes missions au sein du cabinet ont beaucoup évolué depuis décembre 2016 (outch 2016, c’est loin +3 au compteur). J’ai aujourd’hui l’honneur de posséder le titre de « Responsable Communication » du cabinet. J’en gère toute la communication envers les candidats et les clients. Et je peux vous dire que je communique ! Le conseil en ressources humaines et principalement le recrutement, m’apparaissent moins mystérieux quand on compare à mes débuts. J’ai aussi le titre de « Chargée de recherche » et accompagne les consultants dans leurs missions. J’apprends chaque jour et me rapproche un peu plus du métier de consultante en ressources humaines (on croise les doigts pour l’être en 2020), tout en gardant ma vocation première, la com. Que demander de plus ?

Un beau bureau ? C’est fait. J’ai mon propre bureau d’une quinzaine de mètre carré, pas mal pour un premier « vrai boulot », loin de moi les open space (on finit par s’habituer au luxe…). Je profite de notre belle terrasse avec vue sur la Bonne Mère en sirotant une coupette pour fêter nos réussites. Le midi, je peux faire quelques emplettes dans la rue « Saint Fé » ou au Centre Bourse, selon mon humeur. Le B.O.S.S me dépose chaque jour un carambar sur mon bureau, source de motivation non négligeable. Enfin bref, vous comprenez pourquoi je n’ai pas sauté du 10ème étage (bon, il est vrai que l’on est au 6ème). En revanche j’attends toujours pour la Porsche de fonction…
Ah, et aussi, j’ai validé un deuxième Master 2, en « Management des Ressources Humaines » au sein de l’IAE Aix-Marseille durant l’année 2018. J’ai donc 3 Masters 2 aujourd’hui (jamais assez, mais ça fait pas bac +15 ).

Ca y est, j’ai démarré mon « Contrat à Durée Indéterminé » le 7 janvier 2019. Avant cela je suis partie au Cambodge pendant un mois avec le soutien financier de connect RH. On parle souvent de sens, valeurs, envie de voyage, « nous les jeunes », alors avant d’entrer dans la vie des grands j’avais besoin de me retrouver et donner de mon temps pour les autres. J’ai donc effectué une mission d’un mois avec « Enfants d’Asie », une ONG au Cambodge. Mes missions consistaient à donner des cours de soutien en anglais à des jeunes majeurs, aider l’association lors des événements et donner des cours particuliers en français et anglais. Ce fut une expérience inoubliable, riche en sourires et en partage.

christmas dinner
cookie time !
english class
Play with new rules
crèpes et tortillas !

 

 

 

 

 

 

Bref j’ai vraiment pas à me plaindre, apprentie….c’est fini mais cdi me voici !

Nadège Wartelle

AI et recrutement

Quelques lignes que m’inspire l’article ci dessous.

La question est aussi de savoir si l’AI est en mesure aujourd’hui de procéder à un recrutement. Clairement non. Certaines tâches peuvent éventuellement lui être dévolues, comme le tri de CV, et encore. Comme le souligne Antoine Morgaut, l’AI reproduisant (parce qu’elle a été programmée ainsi) les réussites passées, elle aura tendance à évaluer à partir de schémas obsolètes, accentuant le choix à partir des diplômes par exemple. De plus la lecture d’un CV laisse souvent place à l’interprétation (comment évaluer un « anglais courant », ou bien « lu-parlé-écrit » ?). L’AI n’est pas encore aussi « intelligente » que l’humain pour ce type de décodage.

L’AI ne sait pas -encore- prendre de risque. Il est demandé à un professionnel du recrutement, comme depuis toujours, de trouver « le mouton à 5 pattes ». Dans un fonctionnement classique : évaluation des savoir-faire (expérience et compétences), des savoirs (connaissances académiques par exemple) et des savoir être (analyse de la personnalité, avec des tests par exemple), l’AI pourrait très bien se débrouiller. Mais dans le contexte de pénurie des talents (pour rappel moins de 3,5% de taux de chômage des cadres, moins de 4,5% de taux de chômage des professions intermédiaires), le recruteur doit savoir, sur la base de ces analyses, évaluer et formaliser le risque pour son client (interne ou externe). Si tel n’est pas son rôle, alors le métier présente peu d’intérêt et autant laisser faire une machine (ou bien des stagiaires comme cela est souvent le cas). Ceci passe bien évidemment par une connaissance assez fine de ce dernier, mais aussi de sa culture, non seulement actuelle, mais à venir également. L’AI ne sait pas encore le faire.

Toutefois ne soyons pas dupes, la lecture d’Homo Deus, de Yuval Harari nous montre bien que demain (dans 10 ans ? 15 ans ?) elle SAURA le faire. Que les candidats soient frileux ou pas, elle le fera. Que les professionnels du recrutement s’accrochent à l’idée que la relation humaine est absolument indispensable, elle le fera. Le vrai problème donc, la seule question, pour nous recruteurs, est de savoir comment faire évoluer notre métier pour que l’AI ne soit qu’un outil, pour que notre plus-value soit réelle.


L’article en question – Les Echos du 03/01/2019 :

« Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à utiliser l’intelligence artificielle pour recruter. Si cette technologie permet de gagner en efficacité, elle présente un risque d’uniformisation et de déshumanisation.

L’intelligence artificielle sera l’arme secrète des recruteurs dans les années à venir, selon l’étude LinkedIn Global Recruiting Trends 2018. 76% des recruteurs interrogés estiment que l’impact de l’IA sur le recrutement sera important.

En Corée du Sud, cette innovation est utilisée depuis mars dernier par le cinquième conglomérat le plus riche du pays, le groupe Lotte. Des milliers de CV et de lettres de motivation ont été analysés par une intelligence artificielle afin de procéder à 800 recrutements. Selon une étude du cabinet de recrutement Robert Walters, 40% des recruteurs et des candidats estiment que les algorithmes leur permettent de gagner du temps et/ou de l’argent.

Pour certains recruteurs, c’est aussi un moyen de rendre objectif  le traitement des CV, en limitant les biais humains. Est-ce pour autant la fin de la discrimination ? Rien de moins sûr pour Antoine Morgaut, CEO de Robert Walters. “Il y a un risque d’uniformisation. L’intelligence artificielle est programmée pour recruter les mêmes profils que ceux qui sont les plus performants. Or si dans cette entreprise, les hommes réussissent mieux que les femmes, cela ira en s’accentuant. Et qui va dire à l’intelligence artificielle que c’est illégal de favoriser le recrutement des hommes ?”.

Une DRH virtuelle nommée Vera

Si 39% des recruteurs aimeraient utiliser l’IA pour recruter leurs candidats, seuls 14% le font, selon l’étude de Robert Walters. Cette technologie est majoritairement utilisée dans la tech, où les candidats y sont plus réceptifs, mais s’étend également à d’autres domaines où s’opèrent des recrutements de masse, comme la vente.

Parmi ces entreprises, L’Oréal a utilisé une DRH virtuelle pour recruter en Russie. Développée par la startup Stafori, cette intelligence artificielle nommée “Véra” a déjà séduit 300 entreprises, comme Ikea et Pepsi. En plus de présélectionner les candidats, elle appelle les heureux élus pour leur proposer un entretien téléphonique. Au bout du fil ou devant Skype… c’est encore Véra qui interroge les candidats.

Une intelligence artificielle peut en effet analyser vos intonations et vos expressions faciales, la vitesse à laquelle vous parlez, les mots utilisés… pour sélectionner les profils qui correspondent à l’entreprise.

Une expérimentation qui ne devrait pas se généraliser, selon Antoine Morgaut. “Si trier des milliers de CV automatiquement est un gain de temps formidable, un entretien d’embauche ne prend pas si longtemps. L’intelligence artificielle doit rester un outil complémentaire plutôt que de remplacer le RH”.

Frustration et sentiment d’injustice

A contrario, certaines entreprises vont désormais jusqu’à automatiser tout le processus de recrutement. Antoine Morgaut cite Google, qui reçoit des milliers de candidatures de jeunes diplômés. “Ces jeunes sont les cobayes des nouveaux modes de recrutement. Chez le géant américain, vous déposez votre CV en ligne puis vous passez plusieurs heures devant votre écran à réaliser des tests. Ce genre de méthode génère de la frustration et un sentiment d’injustice si votre candidature n’est pas retenue”.

Selon l’étude de Robert Walters, 62% des candidats estiment que l’usage de l’IA dans le recrutement présente un risque de déshumanisation ou de manque de personnalisation. “Cela explique que ces techniques, bien que plébiscités par les recruteurs, n’explosent pas. Les candidats sont frileux car ils veulent parler à quelqu’un et recevoir des conseils. Il y a une relation qui se tisse avec le DRH de l’entreprise, des éléments émotionnels qui entrent en compte”.

Si les compétences et les diplômes sont importants, le choix de recruter un candidat dépend aussi et surtout de la relation tissée lors de l’entretien, de l’impression dégagée et de ses soft skills que vous avez détectées. Les recruteurs en témoignent : certains candidats qui n’avaient pas le meilleur profil se révèlent excellents sur le poste. “Nos meilleurs recrutements ne sont pas forcément ceux qui étaient les mieux diplômés”, abonde Antoine Morgaut. »

Marc Low

Intelligence artificielle : outil ou menace ?

Les robots dirigeront le monde ou libération de l’être humain, chacun son point de vue sur le sujet de l’intelligence artificielle (IA). Cet ensemble de techniques permettant à une machine d’imiter notre intelligence, est né dans les années 1950 et révolutionne plusieurs domaines dont le recrutement.

L’IA fait déjà partie de notre vie et modifie nos comportements quotidiennement. Avez-vous remarqué que votre caissière préférée, celle avec qui vous discutiez le samedi matin a été remplacée par une borne automatique ? Peut-être pas. Ces nouvelles habitudes bouleversent nos fonctionnements avec douceur ou brutalité pour certains.
D’après le « World Economic Forum », d’ici 2020 l’intelligence artificielle et l’automatisation vont remplacer 5 millions d’emplois. (donc dans 2 ans !). Les tâches automatisables sont presque toutes remplaçables par l’IA. Les secteurs d’activités tels que les hôpitaux, la restauration, l’industrie, la banque ou encore le métier de secrétaire, sont amenés à être automatisés.

 


Il existe deux types d’IA :
L’IA capacitante, c’est-à-dire qu’elle permet à l’homme d’augmenter ses capacités. Par exemple des robots intelligents qui s’occupent de la logistique et de la préparation des commandes d’un entrepôt
L’IA rationnalisante, qui aide l’homme à réaliser ses actions plus facilement, plus rapidement, à les rationaliser. Par exemple la détection de maladie plus fiable grâce à l’IA.

Comme à chaque changement, il existe des points positifs et des points négatifs. L’IA va permettre de créer de nouveaux métiers. Certains disent que l’IA va créer autant d’emplois qu’elle en supprimera. A voir. Ce n’est pas un hasard si toutes les fonctions qui tournent autour de la Data connaissent déjà un essor considérable. Des cabinets de recrutements se spécialisent dans ces domaines. Mais il est encore difficile de connaitre précisément les neojobs qui seront créés avec la montée de l’IA.
Forrester (entreprise qui étudie l’impact des technologies dans le monde des affaires) a annoncé qu’en 2017 l’investissement des entreprises dans l’IA a dépassé les 300%.

Ce qui change dans le recrutement ?
L’homme devra sans conteste augmenter ses compétences techniques. Il sera nécessaire de comprendre et de maîtriser les outils à notre disposition.
Le recruteur devra, plus qu’aujourd’hui, identifier et s’appuyer sur les softs skills des candidats. Ces avancées technologiques vont permettre au recruteur la liberté d’être plus humain. Il n’aura plus à trier les CV, organiser ses entretiens, gérer l’administratif… il pourra se concentrer sur ce qui différencie un candidat d’un autre, ses valeurs, ses motivations, sa capacité d’adaptation à l’entreprise etc. Avec l’IA, les RH peuvent se focaliser sur des tâches plus stratégiques et développer davantage d’expertise métier.

Un logiciel d’intelligence artificiel nommé Vera, mis au point en 2016 par une start-up russe, vise à réduire le temps et le coût du recrutement en entreprise. Grâce à son algorithme, Vera sélectionne les profils les plus susceptibles de correspondre aux prérequis de l’employeur. Aujourd’hui, plus de 300 clients l’ont adopté, dont Pepsi, Ikéa et l’Oréal.

Pour les candidats, l’IA va leur permettre de gagner du temps pour postuler en pré-remplissant les candidatures par exemple, ou bénéficier d’interactivité avec les consultants en échangeant en ligne sur des t’chats.
D’après « Linkedin recruitment trends en 2017 », 69 % des recruteurs à travers l’Europe pensent que l’IA va permettre de gagner du temps pour trouver les candidats. Elle va accélérer les processus, automatiser nos fonctionnements mais ne remplacera jamais la créativité, les émotions… que possède l’humain. Pour se préparer à ces changements, il sera sans doute inévitable de miser sur l’intelligence émotionnelle.

Nadège Wartelle

Une apprentie à Dublin – 6 septembre – Linkedin

Le 6 septembre nous étions invités par LinkedIn pour partager sur les différentes solutions utilisées au cours des 6 derniers mois.

Belle opportunité (saisie, pardi !) avant la fin de mon « apprenticeship contract » fin novembre 2018, ça donne envie de rester !

Impossible de refuser l’invitation du spécialiste du réseau professionnel (la classe..) ! LinkedIn compte aujourd’hui 562 millions de membres dans le monde, 16 millions en France et 15 millions de jobs.

Un accueil très chaleureux et des locaux comme nous l’imaginions, peut-être plus même : tout le monde se salue, restaurants & cafés à chaque étage (et c’est pas la nourriture de certaines cantines françaises), libre service, amphithéâtre avec coussins… Une ambiance « start up » malgré les 1200 employés travaillant au siège EMEA à Dublin. Esprit dynamique et qualité de vie au travail ne sont pas incompatibles avec grande entreprise. Tous les collaborateurs sont équipés de bureaux assis/debout, il n’est pas rare de voir des personnes manger à leur poste de travail, des équipes sont créées par service et chacune s’est donnée un nom, on a ainsi rencontré un homard gonflable géant, totem de l’équipe France/Benelux… Ca donne le ton !

« how are you ? » dès qu’on croise quelqu’un « euh fine fine thank you ». Nous, français, on se demande ce qu’ils nous veulent à demander à tout bout de champ comment on va. Mais c’est simplement de la politesse, pas de panique !

A peine arrivés nous avions déjà été présentés à 5 personnes. Nous avons pu échanger avec divers interlocuteurs provenant de toutes tailles d’entreprises, toutes nationalités. Cabinets, recruteurs, entreprises, chacun ses modes de travail et ses enjeux. La journée a été rythmée par diverses conférences sur l’évolution des métiers, du métier de recrutement particulièrement, l’intelligence artificielle…(stay tuned).

Ce que l’on peut retenir c’est qu’il fait bon travailler chez LinkedIn (Dublin en tout cas) et que nous, recruteurs, devrons maintenir une relation/connexion avec nos clients mais aussi et surtout avec nos candidats. Ne restons pas ancrés dans nos fonctionnements, nos habitudes mais adaptons nous, de toute façon nous n’avons pas le choix. La guerre des talents est au cœur des débats, comment les attirer et les fidéliser ensuite ? LinkedIn en est un bon exemple : des bureaux sympas, de la proximité avec les managers, des challenges et de la flexibilité.

Nous avons profité de l’occasion pour faire un tour à Dublin : Trinity College, St Stephen Park, et l’incontournable Temple Bar évidemment !

Merci à LinkedIn pour l’invitation !

Will be back soon 🙂

Jouer collectif ne signifie pas jouer en équipe

Hommage à la pirogue polynésienne

Un ami, patron d’une BU de 1.700 personnes, m’interrogeait récemment sur la traditionnelle question de savoir comment faire en sorte que « la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles ». C’est ainsi que la pose Olivier Zara [2008][1], que chacun cite en premier lieu sur le sujet. Pour répondre à cette notion de performance, le préalable est de passer par celles de compétence et d’intelligence.

La notion de compétence collective fait l’objet de diverses études et publications. Pour démarrer notre réflexion prenons cette définition : elle représente « l’ensemble des savoirs et savoir-faire d’un collectif de travail issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation de travail » [Cathy Krohmer ; 2003][2]. Derrière cette notion vient celle d’intelligence collective, définie comme suit : « la capacité d’une organisation, ou d’un collectif à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble » [Céline Attali ; 2013][3]. Citons enfin celle-ci : « L’ensemble capital humain et système d’organisation constituent l’intelligence collective de l’entreprise » [C. B. Allègre, A. E. Andréassian ; 2008][4] (sont-ce le capital humain et le système d’organisation qui constituent l’intelligence collective, ou bien la somme des deux qui la constitue ? la grammaire nous plonge déjà au cœur de la question).

Beaucoup d’universitaires ont planché (et très bien) sur la question, ce post n’a donc aucune vocation à enrichir le corpus existant. Mais la question m’intéresse. Pourquoi ne pas l’aborder sous un autre angle ?

Dans son article (le plus récent de tous, vous allez comprendre pourquoi) Attali expose que « … ce sont les exploits individuels qui sont mis en avant (exemple du fameux but marqué par Zlatan Ibrahimovic). Cependant, sans ses 10 autres co-équipiers, Z. Ibrahimovic n’aurait probablement pas réussi cet exploit ». Ni les autres dizaines de buts qu’il a marqués tout au long de la saison, l’auteure suit manifestement l’actualité sportive à distance.

Si l’exemple du sport est de mon point de vue très approprié pour expliquer ces notions, il est aussi mal interprété. Pour rester dans le domaine du ballon rond (en toute objectivité, sans chauvinisme aucun et pas non plus parce qu’il s’agit d’un de mes clients), l’Olympique de Marseille (OM) avait tout cette année pour ne pas finir deuxième du Championnat : une décevante 10ème place l’exercice précédent, peu de moyens pour recruter et donc peu de profondeur de banc (notez le niveau d’expertise), des adversaires plus affutés… Avouant que sur le fond je connais peu ce sport, ma vision de cette année est que les joueurs de l’OM n’ont pas joué collectif, ils ont joué en équipe, ce qui n’est pas la même chose et représente bien plus.

Oui les partenaires de Zlatan étaient à ses côtés, oui ils lui ont procuré des occasions qu’il a su transformer, à la grâce d’un talent inouï (ah la notion de Talent dans les RH), mais ils ont joué au football comme on joue à un sport collectif – il faut bien passer le ballon à quelqu’un à un moment donné, alors autant le faire à un joueur qui porte les mêmes couleurs que soi –, avec une somme d’individus, certainement tous très doués, mais qui ne semblaient pas prêts à se sacrifier plus que cela pour leurs co-équipiers. Leur capacité à se transcender sur un match mais aussi à se laisser aller sur d’autres en est une illustration (ça, c’est fait).

Se sacrifier pour l’équipe, il semblerait que c’est ce qu’ont réussi les joueurs de l’OM. Les supporters appellent cela « mouiller le maillot ». On peut dire que tout ceci est subjectif, effectivement trop de paramètres entrent en jeu dans ce sport (jusqu’à la forme des poteaux de but).

Prenons alors le rugby. La notion de sacrifice pour le partenaire est ici totale et évidente. La différence avec le football est qu’il s’agit d’un sport de contact et non plus d’évitement. Quand on entre sur un terrain de rugby on sait que l’on va avoir mal. La souffrance est dans les gênes de ce sport. Le laisser-aller, en garder sous le pied, sont les meilleurs moyens d’aller à la blessure. On se doit donc de se protéger et de protéger ses partenaires, les deux demis notamment (n° 9 et 10), qui ne seraient rien sans ce sacrifice des avants (les gros).

En outre au rugby on est obligé « de s’y filer », c’est un jeu de conquête, celui qui n’est pas capable de mettre la tête là où le commun des mortels n’oserait pas avancer un pied ne sortira jamais un ballon propre (pour ses demis). Pour y parvenir il doit aussi être confiant dans le soutien de ses équipiers. Il y a quelques années j’assistais à une conférence de Fabien Galthié sur le management à la Fédération du BTP 13. Sur la question de ce qu’est un jeu d’équipe il expliquait qu’un ailier qui marquait un essai allait immédiatement remercier les gros : s’il avait marqué c’était grâce à leur travail de l’ombre, à leur soutien, à leur abnégation. Cela n’empêche pas la « starisation » de certains joueurs – n’en déplaise aux anciens nous vivons au XXIème siècle – mais c’est dans cette reconnaissance que je vois la différence entre les notions de collectif et d’équipe.

Un autre exemple tiré du rugby est la mêlée. Au-delà du poids, d’une très grande technicité et de la force musculaire dégagée, faute d’une cohésion parfaite, qui passe notamment par une absolue synchronisation du mouvement à l’impact et de beaucoup de roublardise, un pack ne peut pas tenir, même avec 80 kg de plus que celui d’en face.

Cette synchronisation parfaite est celle que l’on retrouve dans la pirogue polynésienne, le Va’a[5]. J’aurais pu prendre pour exemple l’aviron, mais je ne suis jamais monté dans un esquif, va donc pour le Va’a.

Faire avancer une pirogue de 14 mètres de long et 140 kg est aussi une affaire de muscles, c’est une évidence, du moins quand on est en recherche de performance, mais c’est avant tout un total esprit de collaboration entre les 6 rameurs. Chacun a un poste et une fonction précis (ses compétences), ils ont tous la même importance, du faahoro qui donne le rythme, au peperu qui barre. Un capitaine coordonne le tout, il est le seul à parler (comme au rugby). Ce n’est pas une question d’autorité (même s’il doit en avoir), mais d’efficacité. Ce sport est dur, il s’exerce parfois dans des conditions difficiles (une mer démontée), le message ne peut pas être brouillé, les consignes sont d’ailleurs très simples et la plupart du temps transmises par différence d’intonation d’un cri (un cri pour que tout le monde entende).

Si je choisis cet exemple c’est que l’on peut intellectuellement définir l’esprit d’équipe (et il est nécessaire de le faire), débattre indéfiniment sur celui qui anime plutôt tel ou tel groupe comme je l’ai fait en évoquant le football, se rapprocher d’une vérité en évoquant le rugby, mais même là la victoire peut passer par l’exploit personnel d’un arrière qui intercepte un ballon dans ses propres 22 mètres et « met les cannes » pour filer à l’essai.

Rien de tout ceci en pirogue : l’esprit d’équipe se manifeste là physiquement, se ressent dans tout le corps. Une pirogue sur laquelle tous sont dans une synchronisation parfaite, c’est-à-dire entrent et sortent leur rame de l’eau dans le même quart de seconde, glisse aisément sur l’eau, prend des surfs sur les vagues. Pour y parvenir il faut être à l’écoute, centré uniquement sur l’objectif de faire avancer la pirogue. A l’écoute et dans l’observation de ses co-équipiers, des changements continuels de rythme (on ne tient pas à fond pendant plusieurs heures, on s’adapte aux vagues, aux courants, au vent…). Quand ces conditions sont réunies on rame en souplesse, le mouvement est fluide. Pourtant là aussi on doit être prêt à « souffrir » pour ses co-équipiers : compenser la fatigue de l’un, l’hydratation de l’autre (chacun son tour SVP). Paradoxalement cette « souffrance », la dureté de cet effort est synonyme de plaisir.

Quand un équipage, même si c’est juste pour une promenade, se met dans cet état d’esprit, les choses lui apparaissent faciles à réaliser et il ne perçoit pas vraiment la fatigue sur le moment. Il semble parfois à l’arrivée que la pirogue a avancé toute seule, aidée par la mer. Pas de métaphysique dans ce constat, il a fallu produire de l’huile de coude, mais il subsiste au final une intense satisfaction qui transcende la fatigue : celle d’avoir bien travaillé en quelque sorte, celle aussi d’avoir réussi quelque chose de bien avec et pour l’équipe, notamment quand les conditions ont été difficiles. La fatigue justement vient plus tard, mais c’est une saine fatigue et le repos qui suit est alors réparateur.

On peut naviguer au sein d’un équipage très hétérogène (en force musculaire, dans les attentes de chacun). Si un objectif collectif a été approuvé par tous, ou par une majorité à laquelle se pliera volontiers la minorité par esprit d’équipe, alors cet équipage effectuera une bonne navigation, même avec un objectif très modeste en apparence (naviguer jusqu’à telle plage et se faire bronzer).

Une pirogue dans laquelle tous ne sont pas au même rythme (peut-être par manque d’expérience, ou bien par indiscipline, ou par fatigue, ou tout simplement parce que l’objectif collectif n’a pas été défini…), n’avance pas, exige de forcer. Au lieu de glisser elle avance par à-coups, vibre, est dure à barrer, si elle devient dure à barrer les équipiers de devant forceront encore plus, s’épuiseront, perdront en cohésion rendant encore plus difficile le travail du barreur… Plus elle s’enfonce dans ces travers plus le peu de cohésion initiale de l’équipage se délite. Certains se battent de leur côté, persuadés de pouvoir se positionner en sauveur de la situation. D’autres laissent tomber. Le plaisir n’y est pas alors. On peut parler d’une mauvaise sortie en mer, d’un échec.

C’est aussi une question d’état d’esprit du jour parfois, le même équipage peut vivre les deux situations du jour au lendemain. La difficulté est bien évidemment de maintenir le premier.

On voit ici très clairement que « l’ensemble des savoirs et savoir-faire d’un collectif de travail issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation de travail » et que « la capacité d’une organisation, ou d’un collectif à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble » ne suffisent pas à faire en sorte que « la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles ». A compétences et à performances individuelles identiques, on peut basculer du côté du succès, comme de celui de l’échec, avec pourtant les mêmes équipes.

La performance d’une organisation dépend tout autant de la capacité de faire adhérer à un projet collectif (faire une belle promenade, un entraînement qualitatif, gagner une course…) que de la compétence de chaque individu composant le groupe, et même au-delà de sa compétence de ce qu’il peut apporter au groupe (simplement sa bonne humeur parfois, ou son sens très critique, sa rigidité, qui pourraient apparaître comme des facteurs négatifs mais peuvent se révéler au contraire régulateurs…).

Les clés de cette réussite sont très clairement entre les mains du patron de l’équipe. En RH on entend parler de gestion des talents, de team building, peut-être devrions-nous simplement nous poser la question de savoir si nous ramons bien dans le même tempo.

Nana (salut en tahitien).

Marc Low


[1] Le Management de l’Intelligence Collective. Vers une nouvelle gouvernance, M21 Editions, ISBN 2-916260-26-9

[4] Gestion des Ressources Humaines, Valeur de l’Immatériel, De Boeck, ISBN 978-2-8041-5872-9

connect RH s’engage – Le livre géant de la Laïcité

En réponse aux différents attentats qui ont endeuillé la France ces dernières années, Marc Low et son équipe connect RH se sont associés à Jean-Michel Aupy et son équipe de l’Agence Hors Pistes les concepteurs du livre géant de la laïcité . Un concept livre/expo/formation sur la laïcité mêlant histoire, droit et humour : « la laïcité tout le monde en parle, mais personne l’explique au grand public et aux salariés d’une manière ludique, actuelle et percutante». La réponse créative viendra sous la forme d’un nouveau concept livre/expo/formation.
Cet ouvrage commence maintenant à être diffusé et personnalisé pour les institutions et les entreprises avec des formations assurées par connect RH en attendant d’être proposé aux collèges et lycées des territoires français pour la prochaine rentrée scolaire.

 

Ce livre illustré mêlant l’histoire, les définitions juridiques, philosophiques et l’humour a été présenté au Président de la République Emmanuel Macron et a reçu la validation de l’Observatoire National de la laïcité. «On a amendé les textes pour qu’ils soient dans les clous juridiquement», explique Nicolas Cadène, rapporteur général de l’Observatoire de la laïcité. Certains diront qu’il reste des formulations un peu trop simples, pas parfaitement scientifiques, mais ce n’est pas le but d’un tel outil pédagogique.

Ce livre payant et disponible sous différents formats – A4, A3 ou en 2 m x 2 m, ou en borne numérique tactile –, a vocation à être présent dans les collectivités locales, hall de mairies ou conseils généraux et vient d’être adapté avec une nouvelle version pour être diffusé dans les écoles / collèges et lycée suite à un travail collectif réalisé avec le Rectorat d’Aix-Marseille.
Supervisée par Mr Rodrigue Coutouly (Référent Laïcité de l’académie avec un groupe d’Inspecteurs et d’enseignants) et par Mr Bernard Beignier (Recteur Aix/Marseille) , cette « refonte » Éducation nationale avait pour but de rendre plus pédagogique certains textes ou dessins. « Il faut se mettre à la place du prof des quartiers Nord, quand il va devoir utiliser le livre devant un public peu réceptif… ou au contraire très actif », explique Jean-Michel Aupy, précisant que chaque page est accompagnée d’une «fiche pédagogique» plus complète pour aider les enseignants.

Marc Low (fondateur du cabinet connect RH) quant à lui s’engage dans une démarche d’accompagnement des entreprises, pour bien faire comprendre les valeurs essentielles du respect mutuel des salariés à travers la laïcité.