Auteur : Marc

LES RH SONT DANS LA PLACE !

Le 12 mars connect RH organisait son petit déjeuner trimestriel sur la question de l’accompagnement par les RH des transformations dans l’entreprise. Avec Thierry le Carpentier, DRH groupe de Ponant, nous avions le plaisir d’accueillir une quarantaine d’invités au Sofitel Marseille Vieux-Port.

 

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De nombreux sujets ont été discutés autour de ce thème, comme l’adaptation aux nouvelles technologies, le bien-être au travail, le télétravail, la confiance dans la hiérarchie, les méthodes de management,  la RSE, rendre l’entreprise agile alors qu’elle se technocratise, et aussi la méconnaissance (bien souvent) de la fonction RH par les dirigeants d’entreprise.

Un constat que l’on pouvait tirer des échanges est que si globalement les RH semblent de plus en plus écoutés, bien des décisions sont encore prises sans leur concertation. Les mobilités internes en sont un exemple courant. Des choix se font sans évaluation – du potentiel de la personne, comme de sa capacité à intégrer une autre équipe – sans plan de succession, sans proposition salariale ni formation… Toutefois la tendance de fond est une plus grande prise en compte de la mission véritable des RH. Ce mouvement est bien évidemment vécu très positivement  par ces dernières, il est lié à la vue synoptique qu’elles peuvent avoir de l’entreprise, plus que n’importe quelle autre direction, quand les activités sont de plus en plus intriquées.

Le télétravail fut un des points abordés naturellement. Nous avons alors principalement évoqué les réticences des directions d’entreprise à aller vers cette pratique, quand bien même on sent les mentalités évoluer également de ce côté-là. C’est la capacité d’engagement qui est souvent mise en cause, la confiance que l’on peut avoir en un·e salarié·e, avec comme premier réflexe de penser avant tout en termes de « moyens de surveillance ».

Si près, si loin. Moins d’une semaine plus tard nous étions tous confinés. Enfin presque tous, si l’on parle à juste titre des personnels soignants, n’oublions pas ceux des transports, ceux assurant notre sécurité, ceux travaillant dans les commerces de première nécessité, les agriculteurs, et n’oublions pas non plus toutes les personnes travaillant dans certaines industries qui poursuivent leurs activités de production et bien d’autres encore.

Pour revenir au télétravail, il est clair que ceci ne concerne pas toutes les fonctions donc, notamment celles et ceux qui sont confiné·e·s aujourd’hui et qui aspirent à revenir travailler, les commerçants, tous les personnels de l’hôtellerie, de la restauration et ceux liés au tourisme et aux loisirs en général, etc. parce que pour ces personnes le télétravail est juste impossible.

Certaines entreprises étaient prêtes pour rapidement mettre en place le télétravail. Il n’était plus question de savoir si l’on pouvait avoir confiance ou pas en les collaborateurs, il fallait le faire. Des nombreux contacts (à distance) que je peux avoir, il apparaît clairement que les RH avaient raison en promouvant cette pratique.

Je ne disposais pas encore d’une étude de l’ADP Research Institute (ICI, en anglais) dont la Harvard Business Review a tiré 7 graphiques (ci-dessous) et qui indique que « les actifs qui télétravaillent au moins quatre jours sur cinq sont presque deux fois plus engagés que ceux qui le font moins d’un jour par semaine ». Une étude réalisée hors du contexte actuel et qui prend donc encore plus de sens.

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Source Harvard Business Review avril-mai 2020 #HBR

D’une contrainte, d’une lubie pour certain·e·s, la mise en place organisée du « home office » se découvre être une réelle opportunité. A plus d’un titre donc, pour des aspects très concrets et mesurables : optimisation des locaux, bureaux mais également restaurant d’entreprise, places de parking ou encore salle de sport intégrée pour de grandes entreprises par exemple, empreinte carbone des déplacements…

D’autres avantages sont moins quantifiables, l’engagement accru des collaborateurs en fait partie. On peut y trouver diverses explications, des personnels moins stressés par des contraintes familiales (aller chercher les enfants à l’école ou à la crèche, même si ce n’est pas d’actualité), par des trajets trop longs ou anxiogènes, par la crainte d’un hiérarchique, par la difficulté de se concentrer en open space… peut-être aussi par le fait que si le télétravail représente une marque de confiance, celle-ci est réciproque « je renforce ma confiance dans l’entreprise qui me fait confiance et je renforce donc ma motivation ». Alors que les valeurs deviennent un sujet central dans les organisations, cette notion de confiance prend encore plus de sens.

On découvre donc, par la force des événements, les vertus d’une pratique. Il est évident que celle-ci se doit d’être accompagnée, le nombre de publications à ce sujet sur les réseaux doit suffire à nourrir la réflexion. Ce n’est pas l’objet ici, disons simplement que le télétravail permet de mettre en place une autre proximité, essentielle. N’omettons pas non plus toutefois que l’un des autres vecteurs de l’engagement est lié au sentiment d’appartenance à une équipe, ce qui n’est absolument pas contradictoire.

Les RH sont dans la place, ou plutôt elles ont pris leur place, aux côtés des autres et non plus comme une cinquième roue du carrosse. La conjoncture a déclenché un mouvement d’intérêt pour ce qu’elles peuvent apporter. Il leur appartient aujourd’hui de poursuivre dans cette voie. En ont-elles les moyens ? Pas toujours, mais elles ont réussi à apporter la preuve de leur utilité au-delà d’un rôle de gestionnaire. Si on ne leur donne pas les moyens, elles ont gagné une crédibilité, inédite pour elles, qui leur permet de revendiquer, notamment le droit de continuer à innover, à proposer, à expérimenter ; qui leur permet de se battre pour faire admettre que la question de « l’image employeur » n’est pas (que) l’apanage d’une Direction de la Communication.

Aux RH de saisir la balle au bond, et puisque citer Louis Pasteur semble un peu de circonstance en ces temps de pandémie, n’oublions pas que « la chance ne sourit qu’aux esprits préparés ».

Marc Low

Chronique d’une apprentie – Les outils

Dans le cadre de mon Master RH, j’ai été recrutée par Nadège Wartelle et Marc Low d’une manière qui m’était totalement inconnue. En réalité, c’est assez courant, vous le savez déjà : le cabinet accorde beaucoup d’importance à l’utilisation d’outils pour évaluer le potentiel des candidat·e·s. Nous en utilisons de différents types et sommes toujours à la recherche de solutions plus adaptées et innovantes. Alors moi aussi, après un premier échange, j’ai passé ces fameux tests. J’ai eu droit à un inventaire de personnalité et à deux tests d’aptitude. C’est toujours un peu stressant : on veut faire au mieux et avoir de bons résultats, on se demande pourquoi il faut le faire et ce que ça voudra dire pour notre avenir. Moi, j’avais un peu l’impression que ma vie dépendrait de ce que je répondrais à la question “Aimez-vous rencontrer de nouvelles personnes?” ou encore “Quelle est selon vous l’élément qui complète cette suite de formes : carré, rond dans un carré, trois ronds dans un carré, rond… ?”

Je me suis donc lancée pour la première fois dans ce type d’exercice. Et puis j’ai attendu patiemment le debrief. On m’a expliqué pourquoi ces “tests” sont importants et ce qu’ils montrent de la personnalité du/de la candidat·e et de sa manière de raisonner. Au passage, on m’a dit que j’étais plutôt « intelligente », ce qui m’a un peu donné envie de rejoindre le cabinet.

J’ai alors commencé à travailler au cabinet en janvier. Dès le début une belle opportunité s’est présentée : suivre une formation sur un nouvel outil! Le but était de nous certifier afin de proposer à nos clients cette solution lors de coaching individuel ou d’équipe.

Cet outil, c’est le TLP Navigator. On fait passer un questionnaire aux participant·e·s afin de leur délivrer un “profil talent” basé sur le dosage individuel de quatre couleurs :
• le rouge pour “projet”
• le bleu pour “structure”
• le jaune pour “création”
• le vert pour “relation”

En plus de recevoir notre propre profil nous avons découvert celui de notre d’équipe. C’est une consolidation des forces et faiblesses de chacun d’entre nous. Je sais que vous avez très envie de savoir ce qu’il en est de mon équipe. Un peu de patience, les résultats arrivent…

TLP se concentre sur les forces de l’individu : ce qu’il fait facilement et ce qu’il aime faire. Le but est de déterminer les points où l’individu excelle pour travailler sur ces derniers. Ils sont ce que chacun peut apporter de meilleur dans son environnement professionnel. Après tout, pourquoi se jeter la pierre en se focalisant sur nos points faibles? Par exemple, j’ai un profil TRÈS bleu : j’aime l’ordre et suivre les directives. Je n’ai dans mon profil AUCUN trait jaune. Je ne suis pas dans ma zone de confort lorsque quelqu’un me demande d’être créative. Je pourrais travailler sur cette zone d’évitement mais ne serai jamais excellente à cela. Ou alors, je peux mettre en avant ma force, la rigueur, et en faire profiter mon équipe !

Marc et Nadège sont jaunes. Marc a tous les jours de nouvelles idées (il est dans l’innovation) et Nadège préfère la création. Ce jaune est important pour le cabinet car il le fait évoluer et le démarque de la concurrence. Marc a aussi beaucoup de rouge : c’est un leader qui partage avec nous sa vision et ses convictions pour son entreprise. Nadège a du vert en complément : elle est dans l’instant présent, le relationnel et elle est très flexible. Lydie, a un profil moins étranger au mien : du bleu et du rouge. Elle est capable de produire beaucoup en suivant les process. De plus, son rouge lui permet d’être très “orientée résultat” et déterminée à atteindre ses objectifs. Elle n’est pas rêveuse mais réaliste dans ses choix. Mes trois coéquipiers ont un profil “extraverti”.

Car oui, nous sommes une équipe et elle est assez équilibrée ! Pour moi cela signifie que nous pouvons nous reposer sur les forces de chacun, en tant que collectif nous n’avons pas de lacune dans un domaine particulier. C’est important d’être une équipe équilibrée car cela veut dire que chacun connaît le profil de l’autre afin d’être efficace et de ne pas attendre l’impossible de celui qui ne peut pas. Une équipe permet à l’entreprise d’avancer, comme on dit “Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin”.

Chez nous on dit aussi qu’il est important de travailler en équipe tout en étant autonome : c’est le travail d’un consultant !

Avec ma certification en poche, je me connais un peu mieux ; je n’ai pas été surprise à 100% par mes résultats, j’ai même ri plusieurs fois en me disant “Ha oui oui c’est tout à fait moi!”. Mais j’ai également découvert mon équipe plus en détails et je complète ma mallette d’apprentie !

Charlotte Ziegler

Projet 100 % inclusion

connect RH fait partie d’un consortium répondant à un appel à projets de l’Etat intitulé 100% inclusion, au bénéfice des personnes les plus vulnérables sur le marché du travail*. Aux côtés du Groupe la varappe, et d’associations liées au domaine de l’inclusion : notamment Marseille Solutions, Massa jobs, Yoyo, nous développons un projet expérimental que nous avons appelé « Grandir », pour accompagner 1000 personnes en trois ans sur des territoires à Marseille et autour, ainsi qu’en Bourgogne et à Mayotte à partir de la deuxième année, représentant 3 périmètres différents : urbain, rural et DOM. Cette expérimentation – qui devra atteindre ses objectifs – a donc pour vocation de pouvoir être reproduite ailleurs.
L’enjeu sociétal est essentiel, nous parlons bien ici des personnes les plus vulnérables sur le marché de l’emploi, celles que beaucoup considèrent comme définitivement perdues pour le monde du travail.
Confirmant tous ses engagements en faveur des personnes éloignées de l’emploi, connect RH apporte ici son savoir-faire en matière d’évaluation, un outil de 360° sera d’ailleurs spécifiquement conçu dans ce cadre. Le cabinet participe également à la mobilisation des entreprises autour du projet. L’une des dernières réunions se tenait le 8 janvier dans les locaux de connect RH, il s’agissait d’auditer les cabinets chargés, en toute indépendance, de l’évaluation du projet pendant les trois ans.

Nous saurons à la fin du mois si notre projet a été retenu.


* Initiative du Plan d’investissement dans les compétences (PIC) lancée par le Gouvernement pour former et accompagner les parcours d’un million de jeunes et un million de demandeurs d’emploi peu qualifiés, l’appel à projets « 100 % inclusion, la fabrique de la remobilisation » vise à détecter et faciliter l’expérimentation de nouvelles solutions en matière d’inclusion des personnes les plus vulnérables, et de nouvelles approches de remobilisation, de développement et de valorisation des compétences de ces publics.

#Inclusion #Insertion #Emploi #MarchéDuTravail #RSE #ResponsabilitéSociétale #Marseille #100%Inclusion #Mobilisation #Compétences #Softskills

L’IA arriverait enfin dans le recrutement ?

Article du Monde Informatique : ICI

On parle ici de solutions qui permettent l’évaluation des candidats dans le processus de recrutement. Ces « solutions » sont créées sur la base de ce que les recruteurs ont programmé. Cette évaluation est alors basée sur les biais cognitifs (voire affectifs) et les stéréotypes des personnes à l’origine de l’ « outil ». Pourquoi pas, le gain de temps est évident, pour autant nous restons dans les mêmes schémas.

Dans une autre des solutions présentées, il est écrit que « moins de 7% des candidats sont retenus ». Pourrions-nous comparer ce résultat à celui obtenu de façon plus classique ? C’est-à-dire sans l’aide de l’IA ? Il y a des chances, là encore il s’agisse avant tout d’un gain de temps de la première partie du process.

Une question serait de définir combien de ces candidats recrutés sont encore dans l’entreprise au bout de 6 mois ? Egalement à comparer aux résultats de recrutement « traditionnels ».
Ceci renforce mon opinion que, pour l’heure, l’IA en matière de recrutement apporte un gain de temps certes (et le temps c’est de l’argent bien sûr) mais peut-être une perte de temps par la suite. On ne peut toujours pas parler de révolution. D’autant plus que dans le contexte de tension extrême du marché, pour ne plus dire de guerre des talents, évaluer des candidats c’est bien, encore faut-il en avoir (des candidats).

La révolution arrivera quand l’IA pourra définir quels seront nos besoins en compétences (toutes compétences, hard et soft) d’un côté, et quels sont les profils potentiellement susceptibles de présenter ou d’acquérir ces compétences de l’autre côté.
Pour trouver ces profils il faudra être capable de croiser toutes les informations disponibles sur un individu : ses connaissances et compétences (diplômes et parcours professionnel, ça c’est facile), ses centres d’intérêt, ses valeurs au travail et ses valeurs morales, sa mobilité, ses lectures, son ouverture au monde, ses goûts culinaires, son club sportif préféré, son respect des limitations de vitesse, sa situation familiale, sans compter des indications sur son état de santé, y compris des éléments très privés donc – malheureusement malgré le RGPD – etc. Le Graal du recrutement prédictif sera atteint, Hallelu-IA !
Qui a accès à toutes ces données ? Qui, à part Google et, dans une moindre mesure, FaceBook, Apple, Amazon et Microsoft ?
Est-ce ce que nous voulons ? La question n’est plus là selon moi, la question c’est « quand ? ».
Marc Low

Petit déjeuner 15 oct – Christopher Pratt

Christopher Pratt. Christopher est skipper professionnel depuis plus de 15 ans. Il a participé aux plus grandes courses au large : Solitaire du Figaro, Transat Jacques Vabre, Transat AG2R, Route du Rhum…

En pleine préparation de la prochaine Transat Jacques Vabre sur Charal Sailing Team, aux côtés de Jérémie Beyou (départ le 27 octobre !), Christopher a accepté d’être le grand témoin du petit déjeuner CONNECT RH. « Obtenir le meilleur d’un groupe hétérogène » en était le thème. Le cadre du Sky Center au sommet de la Tour La Marseillaise était là pour nous permettre de prendre de la hauteur, avec vue sur la mer bien évidemment.

En parallèle de son parcours sportif Christopher a cofondé Marsail. Marsail déploie une offre inédite d’accompagnement et de formation, la méthode Sail’up, en utilisant la voile comme outil pédagogique, et fondée sur l’expertise des meilleures écuries de course au large, issue de 10 années de recherche et expérimentation.

Tout ceci a nourri des échanges très riches : à Emmanuelle Germani (DRH/DSI de Kaporal), qui évoquait la difficulté de composer avec des individus qui n’ont pas le même langage, les mêmes compétences et n’appartiennent pas au même cœur de métier, Christopher a répondu par l’exemple de jeunes marins férus de nouvelles technologies face à des personnes plus expérimentées qui naviguent encore au sextant. Il s’agit alors de composer, de déterminer les forces et les limites de chacun pour en tirer les complémentarités.

« En France on reconnaît le talent, pas le travail»

Chloé Béron (Cofondatrice et Directrice artistique du CIAM) questionnait sur la difficulté de travailler en binôme : « à qui revient la faute s’il y a erreur ». Christopher parle de « droit à l’erreur ». Comme en entreprise pointer du doigt le coupable ne permet pas d’avancer, « tout le monde est dans le même bateau ». Pour Christopher un bon manager doit donner le bon exemple et savoir accompagner son équipe, « mettre en confiance », confrontant le style anglo-saxon dans lequel chacun a sa responsabilité et s’il se trompe il est pointé du doigt, à un style plus latin dans lequel la chaine de responsabilité fait que l’erreur de l’un pouvant provenir d’une mauvaise appréciation d’un autre, personne ne doit être particulièrement visé. Tous responsables, tous solidaires.

Amandine Deslandes (DG de Marsail) évoque l’humilité du manager comme du skipper. Ce dernier doit parfois admettre que des collaborateurs / équipiers peuvent en savoir plus que lui. Il doit aussi savoir, à partir du moment où il a délégué, laisser la personne accomplir sa tâche, quand bien même « il ne ferait pas comme ça », tant que le résultat est conforme aux attentes évidemment.

« En voile tu peux être le meilleur et pourtant ne pas gagner »

Christopher Pratt a aussi évoqué l’importance de la stabilité. Dans un premier scénario où chaque personne est bien à son poste, le bateau avance comme il faut car il y a de bons indicateurs et une bonne préparation amont. A contrario avec le même équipage, une décision mal prise ou une mauvaise définition des objectifs, peut entrainer une désorganisation complète. Peu importe le résultat, la tournure que prend la course, il faut savoir rester stable et focus sur le cadre défini.

Thierry Le Carpentier (DRH Ponant) questionnait Christopher sur le fait de savoir identifier les compétences de chacun dans de telles situations. Christopher nous parle notamment de jouer sur l’envie, de susciter celle-ci. Pour y parvenir le rôle du skipper ou du manager est notamment de simplifier l’environnement des personnes, d’arriver à donner à chacun la volonté et la possibilité de progresser.

Les parallèles avec le monde de l’entreprise apparaissent évidents à écouter Christopher avec une attention de RH. Il est aussi intéressant de constater que de grands marins ont mis en œuvre il y a bien longtemps des solutions managériales à la mode aujourd’hui. Il ne se passe pas une semaine sans que sur LinkedIn on puisse lire un article sur la découverte de la Bienveillance en entreprise par exemple.

L’environnement difficile, parfois dangereux, la promiscuité imposée (pas facile d’aller voir ailleurs en plein milieu de l’océan), la double nécessité d’être à la fois un pur spécialiste de son poste et en même temps de savoir en occuper d’autres, celle de devoir composer avec un équipage que l’on n’a pas forcément choisi mais dont on doit optimiser la performance, toutes ces questions ont permis d’aboutir aux conclusions présentées par Christopher.

De nombreuses autres questions ont été posées et Christopher s’est montré très disponible dans ses réponses, donnant un surcroit de convivialité aux échanges.

Au nom de tous les invités et de toute l’équipe CONNECT RH, un grand merci à Christopher Pratt et… bon vent. Nous te suivrons sur la Jacques Vabre, et au-delà.

Les salariés les plus performants ne font pas les meilleurs managers

C’est le titre d’un article de la Harvard Business Review d’avril-mai 2019, encore une fois une source de réflexion indispensable, qui reprend le principe de Peter selon lequel : « les managers atteignent leur niveau d’incompétence parce qu’ils sont promus sur la base de leur performance à leur ancien poste« .

Dans l’étude à laquelle l’article fait référence il est ainsi expliqué « que la performance commerciale d’un individu était négativement corrélée à sa réussite managériale« . Effectivement, de façon empirique, beaucoup de nos clients constatent, en le regrettant bien sûr, que décidément « le meilleur vendeur ne fait pas le meilleur chef des ventes ». Pire, les subordonnés de ce nouveau chef des ventes voient leurs performances baisser ! Dans ce cas, au final, l’entreprise aura réussi à démotiver toute une équipe et perdre un excellent vendeur, car pas de retour possible pour celui qui échoue.

Pour éviter ces situations, les auteurs de l’article évoquent la possibilité de mieux rémunérer ce meilleur vendeur, par le biais de primes par exemple. Peut-être une solution, mais de mon point de vue c’est sans compter sur la représentation sociale que représente un statut de « chef ».
Cette volonté de promouvoir le « meilleur » élément ne concerne pas que les commerciaux : le meilleur technicien ne fait pas le meilleur chef d’équipe, le meilleur comptable ne fait pas le meilleur chef de bureau, etc.

Les questions suivantes doivent donc être posées en amont de toute décision:
– Quelles sont les aptitudes et potentiels managériaux du collaborateur ?
– Quels sont ses atouts pour le poste et quelles sont les zones de risques ?
– Sa vision et sa compréhension du poste correspondent-elle à la culture de l’entreprise ?

Si la décision de promotion est confirmée, alors peut aussi se poser la question de l’accompagnement:
– Doit-il être suivi par un mentor (en interne) ?
– Comment travailler sur les zones de risques dès la prise de poste ?

Le choix de promouvoir un collaborateur peut s’avérer être par ailleurs un sujet de tension entre RH et opérationnels, les avis divergent parfois, pour des raisons plus ou moins compréhensibles. Mon expérience me permet d’en identifier trois:
– Les RH ont identifié un collaborateur pour une promotion mais son n+1 ne veut surtout pas le laisser partir car il considère que ce départ affaiblirait son équipe.
– Le n+1 veut se « débarrasser » d’un collaborateur auquel il trouve de nombreuses « qualités » qui n’apparaissent pas aux yeux des RH.
– Le n+1 veut véritablement promouvoir un collaborateur qu’il trouve « bon », mais les RH ne sont pas en phase avec ce constat.

Il est évident qu’ici je prêche pour ma paroisse, mais quel dommage, alors que nous disposons de tous les outils pour améliorer la prédictivité de réussite, qu’une décision aussi impactante pour l’entreprise et ses collaborateurs soit prise sur la base de simples ressentis ou d’une vision à très court terme ou encore pour faire plaisir… En tout état de cause rien de véritablement analysé et donc rien de très objectif.

Des entreprises comme ST Microelectronics (pour toutes ses usines en France), le Crédit Agricole Alpes Provence, la Caisse d’Epargne Provence Alpes Corse, d’autres dont les noms parlent moins, nous confient les évaluations de collaborateurs susceptibles d’évoluer en interne.
Sur la base d’entretien, de tests d’aptitudes, de questionnaires de personnalité, voire même d’assessment (mise en situation) complet, nous donnons un avis clairement exprimé sur les points forts (développés avec l’expérience), les axes de progrès (à développer avec l’expérience), les qualités intrinsèques (au-delà de l’expérience), et bien sûr les zones de risque (liées pour certaines à la personnalité).

 

Marc Low

Test sur les valeurs !

Parler des valeurs en entreprise est l’un des trois sujets à la mode pour les RH, avec l‘intelligence artificielle et les générations.
Sur ce dernier sujet chacun sort encore la sienne, depuis le buzz de la génération Y (why ?) en 2008 en France (il n’y a jamais eu de conflit de génération auparavant), on a poursuivi l’alphabet avec les Z et, là où il y a quelques années je pensais en rigolant que nous aurions les AA (comme dans un tableau Excel quand on arrive au bout), on entend parler aujourd’hui des Alphas. Au moins cela aura peut-être le mérite de rappeler l’alphabet grec à certains (à d’autres cela informera qu’il existât un alphabet grec). Si nous résumons : les X se plaignent des Y, qui trouvent qu’il n’y a plus de jeunesse, et les Z seront effarés des modes de fonctionnement des Alphas qui arriveront bientôt sur le marché. Et si nous apprenions tout simplement à manager ? Voilà, ça, c’est fait.

Sur l’intelligence artificielle (IA), là également on entend de tout. Elle aurait déjà révolutionné le (petit) monde des RH, nous n’aurons bientôt plus besoin des recruteurs et des gestionnaires de talents. Peut-être, mais nous en sommes encore très loin. Nous disposons aujourd’hui d’outils formidables, qui nous simplifient le travail, qui nous permettent d’être plus professionnels dans nos approches et dans nos analyses, toutefois ce que Yuval Noah Harari prédit dans Homo Deus est à peine dans les tuyaux. Je suis persuadé que l’IA dans les RH a un très bel avenir, mais sans avoir vocation à se substituer au consultant (interne ou externe). N’oublions pas qu’elle ne se nourrit (aujourd’hui) que des informations qui lui sont données, que d’algorithmes. Alors si elle nous aide à être plus intelligents, « allelu IA » !

Reste le sujet des valeurs. Nous pouvons disposer aujourd’hui d’outils permettant de définir quelles sont les valeurs d’un individu. La plupart sont développés selon le modèle de Shalom Schwartz, reconnu comme une des références principales sur la question. En revanche quand il est question de confronter ces valeurs de l’individu à celles de l’entreprise on se rend compte que ces dernières ne sont basées que sur du déclaratif, que sur le story telling mis en place – le plus souvent – par une direction de la communication (mais où sont les DRH sur cette question essentielle ?).

Ce story telling, cette (belle) histoire racontée a pour vocation la valorisation de l’image de l’entreprise, vis-à-vis de ses clients mais aussi en interne. Indispensable bien évidemment dans un contexte de guerre des talents, avec moins de 3,5% de taux de chômage des cadres, et quand il faut donc recruter mais aussi conserver ses collaborateurs. Pour autant le fossé entre l’affichage et le vécu tient parfois du gouffre.

A l’heure où la notion de marque employeur questionne la plupart des RH, il demeure surprenant de constater que l’on ne sait pas véritablement définir les vraies valeurs d’une entreprise, c’est-à-dire celles à même de motiver un collaborateur, donc d’améliorer ses performances, donc d’optimiser la probabilité de pérennité de la relation, de favoriser la cooptation, etc. ; de belles histoires racontées mais le greenwashing trouve très vite ses limites, par exemple.

Il semblait donc intéressant et pertinent de se pencher sur la question.

Il y a 18 mois, nous avons commencé le développement d’un outil qui a pour objet d’interroger les candidats – ou les collaborateurs – d’une part, et les managers d’autre part, pour confronter ensuite les résultats. Nous sommes bien évidemment partis du modèle de Schwartz. Celui-ci interroge les valeurs universelles. Nous avons choisi de travailler sur les valeurs de l’individu dans sa sphère professionnelle et sur celles de l’entreprise.

Cet outil, nous en avons éprouvé scientifiquement la sensibilité, la fidélité et la validité, avec 3 campagnes de tests auprès de ces deux populations (plusieurs centaines de répondants à chaque fois d’où la longueur du processus). A l’issue du long travail d’analyses statistiques, le développement informatique a ensuite pris plusieurs semaines, nous continuons à travailler dessus d’ailleurs. Mais ça y est ! L’outil est opérationnel.

Il est le premier qui permet véritablement d’évaluer l’adéquation entre les valeurs d’une entreprise et celles d’une personne. Nous n’avons pas voulu en faire un inventaire de personnalité de plus, duquel on extrairait les valeurs du répondant. Il en existe suffisamment et (pour les utiliser au quotidien) la plupart sont très performants.

Notre outil permet lui d’écrire à un candidat « d’après vos réponses, vous pourrez vous épanouir dans une entreprise qui… » et au manager « d’après vos réponses, voilà ce que peut attendre un candidat de votre entreprise…« . Il ne reste plus qu’à voir si 3 ou 4 valeurs consonent, optimisant ainsi les chances de succès.

La passation est très rapide, 5 minutes environ (dans la version « candidats » comme dans celle « managers »). Nous sommes partis du principe qu’il serait délicat de solliciter les répondants plusieurs dizaines de minutes, il y aurait forcément eu une réticence vis-à-vis de l’outil. Ceci en renforce encore l’intérêt.

Dans une optique de recrutement ou de mobilité interne ou d’entretien individuel, il permet d’ouvrir un dialogue riche avec le candidat, le collaborateur. Il peut éventuellement être utilisé en parallèle d’autres questionnaires et tests permettant déjà d’optimiser la prédictivité de réussite (inventaires de personnalité, tests d’aptitudes intellectuelles, évaluation du quotient émotionnel, du leadership…). Il vient les compléter.

Au niveau d’une direction générale, cet outil permettra d’aller plus loin, dans la réflexion sur la marque employeur pour la définir plus justement par exemple, pour la faire évoluer peut-être, ou bien pour évaluer d’éventuelles dissonances, faisant apparaître des besoins en formation ou team building…

Alors, à bientôt pour découvrir vos valeurs et celles de votre entreprise !

Marc Low

Journal d’une apprentie (dernière étape)

Apprentie…c’est fini ! Et dire que c’est finalement un plus long séjour..

Déjà deux ans que l’aventure connect RH a commencé, faisons le point !
Finalement ça valait le coup de passer deux entretiens, deux tests d’aptitudes intellectuelles et un autre de personnalité (depuis j’ai passé toute la testothèque du cabinet !). Premier constat, je suis toujours là. On est passé de 4 à 5, la famille de connectés s’est agrandie. Il faut, c’est certain, un grain de folie pour venir travailler chez connect RH. Serait-ce un critère de recrutement ?
Lors de mon premier billet de blog « le journal d’une apprentie, étape 1 » je décrivais mon bureau en expliquant « C’est là que je vais passer la majeure partie de mon temps pendant les 12 prochains mois ». Hmmm je rectifie, j’ai rempilé pour 12 de plus, puis j’ai pris perpète. Comme quoi c’est important de saisir les opportunités qui s’offrent à nous ! Quant à mes inquiétudes sur mon adaptation à l’équipe, on peut en conclure que ça « matche » c’est bon, aucun doute là-dessus.

Mes missions au sein du cabinet ont beaucoup évolué depuis décembre 2016 (outch 2016, c’est loin +3 au compteur). J’ai aujourd’hui l’honneur de posséder le titre de « Responsable Communication » du cabinet. J’en gère toute la communication envers les candidats et les clients. Et je peux vous dire que je communique ! Le conseil en ressources humaines et principalement le recrutement, m’apparaissent moins mystérieux quand on compare à mes débuts. J’ai aussi le titre de « Chargée de recherche » et accompagne les consultants dans leurs missions. J’apprends chaque jour et me rapproche un peu plus du métier de consultante en ressources humaines (on croise les doigts pour l’être en 2020), tout en gardant ma vocation première, la com. Que demander de plus ?

Un beau bureau ? C’est fait. J’ai mon propre bureau d’une quinzaine de mètre carré, pas mal pour un premier « vrai boulot », loin de moi les open space (on finit par s’habituer au luxe…). Je profite de notre belle terrasse avec vue sur la Bonne Mère en sirotant une coupette pour fêter nos réussites. Le midi, je peux faire quelques emplettes dans la rue « Saint Fé » ou au Centre Bourse, selon mon humeur. Le B.O.S.S me dépose chaque jour un carambar sur mon bureau, source de motivation non négligeable. Enfin bref, vous comprenez pourquoi je n’ai pas sauté du 10ème étage (bon, il est vrai que l’on est au 6ème). En revanche j’attends toujours pour la Porsche de fonction…
Ah, et aussi, j’ai validé un deuxième Master 2, en « Management des Ressources Humaines » au sein de l’IAE Aix-Marseille durant l’année 2018. J’ai donc 3 Masters 2 aujourd’hui (jamais assez, mais ça fait pas bac +15 ).

Ca y est, j’ai démarré mon « Contrat à Durée Indéterminé » le 7 janvier 2019. Avant cela je suis partie au Cambodge pendant un mois avec le soutien financier de connect RH. On parle souvent de sens, valeurs, envie de voyage, « nous les jeunes », alors avant d’entrer dans la vie des grands j’avais besoin de me retrouver et donner de mon temps pour les autres. J’ai donc effectué une mission d’un mois avec « Enfants d’Asie », une ONG au Cambodge. Mes missions consistaient à donner des cours de soutien en anglais à des jeunes majeurs, aider l’association lors des événements et donner des cours particuliers en français et anglais. Ce fut une expérience inoubliable, riche en sourires et en partage.

christmas dinner
cookie time !
english class
Play with new rules
crèpes et tortillas !

 

 

 

 

 

 

Bref j’ai vraiment pas à me plaindre, apprentie….c’est fini mais cdi me voici !

Nadège Wartelle

AI et recrutement

Quelques lignes que m’inspire l’article ci dessous.

La question est aussi de savoir si l’AI est en mesure aujourd’hui de procéder à un recrutement. Clairement non. Certaines tâches peuvent éventuellement lui être dévolues, comme le tri de CV, et encore. Comme le souligne Antoine Morgaut, l’AI reproduisant (parce qu’elle a été programmée ainsi) les réussites passées, elle aura tendance à évaluer à partir de schémas obsolètes, accentuant le choix à partir des diplômes par exemple. De plus la lecture d’un CV laisse souvent place à l’interprétation (comment évaluer un « anglais courant », ou bien « lu-parlé-écrit » ?). L’AI n’est pas encore aussi « intelligente » que l’humain pour ce type de décodage.

L’AI ne sait pas -encore- prendre de risque. Il est demandé à un professionnel du recrutement, comme depuis toujours, de trouver « le mouton à 5 pattes ». Dans un fonctionnement classique : évaluation des savoir-faire (expérience et compétences), des savoirs (connaissances académiques par exemple) et des savoir être (analyse de la personnalité, avec des tests par exemple), l’AI pourrait très bien se débrouiller. Mais dans le contexte de pénurie des talents (pour rappel moins de 3,5% de taux de chômage des cadres, moins de 4,5% de taux de chômage des professions intermédiaires), le recruteur doit savoir, sur la base de ces analyses, évaluer et formaliser le risque pour son client (interne ou externe). Si tel n’est pas son rôle, alors le métier présente peu d’intérêt et autant laisser faire une machine (ou bien des stagiaires comme cela est souvent le cas). Ceci passe bien évidemment par une connaissance assez fine de ce dernier, mais aussi de sa culture, non seulement actuelle, mais à venir également. L’AI ne sait pas encore le faire.

Toutefois ne soyons pas dupes, la lecture d’Homo Deus, de Yuval Harari nous montre bien que demain (dans 10 ans ? 15 ans ?) elle SAURA le faire. Que les candidats soient frileux ou pas, elle le fera. Que les professionnels du recrutement s’accrochent à l’idée que la relation humaine est absolument indispensable, elle le fera. Le vrai problème donc, la seule question, pour nous recruteurs, est de savoir comment faire évoluer notre métier pour que l’AI ne soit qu’un outil, pour que notre plus-value soit réelle.


L’article en question – Les Echos du 03/01/2019 :

« Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à utiliser l’intelligence artificielle pour recruter. Si cette technologie permet de gagner en efficacité, elle présente un risque d’uniformisation et de déshumanisation.

L’intelligence artificielle sera l’arme secrète des recruteurs dans les années à venir, selon l’étude LinkedIn Global Recruiting Trends 2018. 76% des recruteurs interrogés estiment que l’impact de l’IA sur le recrutement sera important.

En Corée du Sud, cette innovation est utilisée depuis mars dernier par le cinquième conglomérat le plus riche du pays, le groupe Lotte. Des milliers de CV et de lettres de motivation ont été analysés par une intelligence artificielle afin de procéder à 800 recrutements. Selon une étude du cabinet de recrutement Robert Walters, 40% des recruteurs et des candidats estiment que les algorithmes leur permettent de gagner du temps et/ou de l’argent.

Pour certains recruteurs, c’est aussi un moyen de rendre objectif  le traitement des CV, en limitant les biais humains. Est-ce pour autant la fin de la discrimination ? Rien de moins sûr pour Antoine Morgaut, CEO de Robert Walters. “Il y a un risque d’uniformisation. L’intelligence artificielle est programmée pour recruter les mêmes profils que ceux qui sont les plus performants. Or si dans cette entreprise, les hommes réussissent mieux que les femmes, cela ira en s’accentuant. Et qui va dire à l’intelligence artificielle que c’est illégal de favoriser le recrutement des hommes ?”.

Une DRH virtuelle nommée Vera

Si 39% des recruteurs aimeraient utiliser l’IA pour recruter leurs candidats, seuls 14% le font, selon l’étude de Robert Walters. Cette technologie est majoritairement utilisée dans la tech, où les candidats y sont plus réceptifs, mais s’étend également à d’autres domaines où s’opèrent des recrutements de masse, comme la vente.

Parmi ces entreprises, L’Oréal a utilisé une DRH virtuelle pour recruter en Russie. Développée par la startup Stafori, cette intelligence artificielle nommée “Véra” a déjà séduit 300 entreprises, comme Ikea et Pepsi. En plus de présélectionner les candidats, elle appelle les heureux élus pour leur proposer un entretien téléphonique. Au bout du fil ou devant Skype… c’est encore Véra qui interroge les candidats.

Une intelligence artificielle peut en effet analyser vos intonations et vos expressions faciales, la vitesse à laquelle vous parlez, les mots utilisés… pour sélectionner les profils qui correspondent à l’entreprise.

Une expérimentation qui ne devrait pas se généraliser, selon Antoine Morgaut. “Si trier des milliers de CV automatiquement est un gain de temps formidable, un entretien d’embauche ne prend pas si longtemps. L’intelligence artificielle doit rester un outil complémentaire plutôt que de remplacer le RH”.

Frustration et sentiment d’injustice

A contrario, certaines entreprises vont désormais jusqu’à automatiser tout le processus de recrutement. Antoine Morgaut cite Google, qui reçoit des milliers de candidatures de jeunes diplômés. “Ces jeunes sont les cobayes des nouveaux modes de recrutement. Chez le géant américain, vous déposez votre CV en ligne puis vous passez plusieurs heures devant votre écran à réaliser des tests. Ce genre de méthode génère de la frustration et un sentiment d’injustice si votre candidature n’est pas retenue”.

Selon l’étude de Robert Walters, 62% des candidats estiment que l’usage de l’IA dans le recrutement présente un risque de déshumanisation ou de manque de personnalisation. “Cela explique que ces techniques, bien que plébiscités par les recruteurs, n’explosent pas. Les candidats sont frileux car ils veulent parler à quelqu’un et recevoir des conseils. Il y a une relation qui se tisse avec le DRH de l’entreprise, des éléments émotionnels qui entrent en compte”.

Si les compétences et les diplômes sont importants, le choix de recruter un candidat dépend aussi et surtout de la relation tissée lors de l’entretien, de l’impression dégagée et de ses soft skills que vous avez détectées. Les recruteurs en témoignent : certains candidats qui n’avaient pas le meilleur profil se révèlent excellents sur le poste. “Nos meilleurs recrutements ne sont pas forcément ceux qui étaient les mieux diplômés”, abonde Antoine Morgaut. »

Marc Low