C’est le titre d’un article de la Harvard Business Review d’avril-mai 2019, encore une fois une source de réflexion indispensable, qui reprend le principe de Peter selon lequel : « les managers atteignent leur niveau d’incompétence parce qu’ils sont promus sur la base de leur performance à leur ancien poste« .

Dans l’étude à laquelle l’article fait référence il est ainsi expliqué « que la performance commerciale d’un individu était négativement corrélée à sa réussite managériale« . Effectivement, de façon empirique, beaucoup de nos clients constatent, en le regrettant bien sûr, que décidément « le meilleur vendeur ne fait pas le meilleur chef des ventes ». Pire, les subordonnés de ce nouveau chef des ventes voient leurs performances baisser ! Dans ce cas, au final, l’entreprise aura réussi à démotiver toute une équipe et perdre un excellent vendeur, car pas de retour possible pour celui qui échoue.

Pour éviter ces situations, les auteurs de l’article évoquent la possibilité de mieux rémunérer ce meilleur vendeur, par le biais de primes par exemple. Peut-être une solution, mais de mon point de vue c’est sans compter sur la représentation sociale que représente un statut de « chef ».
Cette volonté de promouvoir le « meilleur » élément ne concerne pas que les commerciaux : le meilleur technicien ne fait pas le meilleur chef d’équipe, le meilleur comptable ne fait pas le meilleur chef de bureau, etc.

Les questions suivantes doivent donc être posées en amont de toute décision:
– Quelles sont les aptitudes et potentiels managériaux du collaborateur ?
– Quels sont ses atouts pour le poste et quelles sont les zones de risques ?
– Sa vision et sa compréhension du poste correspondent-elle à la culture de l’entreprise ?

Si la décision de promotion est confirmée, alors peut aussi se poser la question de l’accompagnement:
– Doit-il être suivi par un mentor (en interne) ?
– Comment travailler sur les zones de risques dès la prise de poste ?

Le choix de promouvoir un collaborateur peut s’avérer être par ailleurs un sujet de tension entre RH et opérationnels, les avis divergent parfois, pour des raisons plus ou moins compréhensibles. Mon expérience me permet d’en identifier trois:
– Les RH ont identifié un collaborateur pour une promotion mais son n+1 ne veut surtout pas le laisser partir car il considère que ce départ affaiblirait son équipe.
– Le n+1 veut se « débarrasser » d’un collaborateur auquel il trouve de nombreuses « qualités » qui n’apparaissent pas aux yeux des RH.
– Le n+1 veut véritablement promouvoir un collaborateur qu’il trouve « bon », mais les RH ne sont pas en phase avec ce constat.

Il est évident qu’ici je prêche pour ma paroisse, mais quel dommage, alors que nous disposons de tous les outils pour améliorer la prédictivité de réussite, qu’une décision aussi impactante pour l’entreprise et ses collaborateurs soit prise sur la base de simples ressentis ou d’une vision à très court terme ou encore pour faire plaisir… En tout état de cause rien de véritablement analysé et donc rien de très objectif.

Des entreprises comme ST Microelectronics (pour toutes ses usines en France), le Crédit Agricole Alpes Provence, la Caisse d’Epargne Provence Alpes Corse, d’autres dont les noms parlent moins, nous confient les évaluations de collaborateurs susceptibles d’évoluer en interne.
Sur la base d’entretien, de tests d’aptitudes, de questionnaires de personnalité, voire même d’assessment (mise en situation) complet, nous donnons un avis clairement exprimé sur les points forts (développés avec l’expérience), les axes de progrès (à développer avec l’expérience), les qualités intrinsèques (au-delà de l’expérience), et bien sûr les zones de risque (liées pour certaines à la personnalité).

Marc Low