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Petit déjeuner du 8 mars 2017

Innover et entreprendre se conjuguent aussi au féminin

Tel était le thème du dernier Petit Déjeuner connect RH – IAE Aix-Marseille qui s’est tenu le 8 mars. Un thème en phase avec nos préoccupations de RH : évaluer (l’esprit d’innovation, celui d’entreprendre) et aussi ne pas discriminer. Nous l’avions qualifié de « plus grand de nos petits déjeuners ». En effet nous étions reçus pour l’occasion au Jardin du Pharo, siège de la plus grande université francophone du monde, et ce n’est pas une galéjade marseillaise, Aix-Marseille Université (AMU) avec ses 77.000 étudiants et ses 8.000 collaborateurs détient cette position enviable.

Comme toujours de nombreuses entreprises étaient présentes, de grands groupes : la Caisse d’Epargne, le Crédit Agricole, la Banque Martin Maurel, la Société Générale (le sujet intéressait les banquiers apparemment), CMA CGM, Enedis, Gemalto, SNEF… de belles PME locales : Oreca, Fives Pillard, TechoPlus Industrie, La Varappe… et aussi des institutions CCIMP, UIMM Alpes-Provence. Geneviève Maillet, la Batônnière du Barreau de Marseille, nous a aussi honorés de sa présence.

Notre hôte du jour, le Président Yvon Berland a accueilli la cinquantaine d’invités dans la (très belle) salle du Conseil pour ensuite passer la parole à Virginie de Barnier, Directrice de l’IAE Aix-Marseille et Philippe Brun, DRH Monde de STMicroelectronics, nos deux grands témoins. 

  

Dans sa présentation de l’IAE, Virginie de Barnier a d’abord rappelé sa position de premier centre de recherche en France avec 150 thèses doctorales soutenues en 4 ans. Les statistiques qu’elle a ensuite montrées représentaient un fort intérêt pour le recruteur que je suis. Je défends en effet la position d’une égalité de rémunération à l’embauche entre hommes et femmes. C’est un constat que je fais depuis 17 ans maintenant, je n’ai jamais vu un client augmenter ou baisser un salaire d’embauche en fonction du genre. D’après les chiffres exposés, concernant les alumni de l’IAE, si le taux d’emploi en sortie et les salaires sont sensiblement équivalents, les avantages (voiture de fonction par exemple) que réussissent à obtenir les hommes sont significativement supérieurs, de plus de 20% ! Autre donnée intéressante, la proportion des femmes (toujours pour les diplômés de l’IAE) parmi les entrepreneurs est de 25%. Elle est de 33% en France.

Il semble alors pertinent de rappeler que l’innovation et l’entrepreneurship ne sont pas des valeurs intrinsèques liées au taux de testostérone. Si aucune étude ne le démontre à ce jour, pour être toutefois complet je ne peux pas ne pas évoquer le paradoxe norvégien, ainsi que l’a fait Philippe Brun. La question est culturelle : en France moins de 30% des ingénieurs sont des femmes. 50% en Chine ou en Inde. Qui est le plus évolué ? Des chiffres que l’on retrouve d’ailleurs dans les dépôts de brevet, 29% en France pour les femmes, la moitié en Chine ou en Corée du Sud. Sans parler des « oubliées » des prix Nobel, moins de 5% de femmes sur les 900 « nobélisés », dont seulement 17 pour des scientifiques (dont 2 pour Marie Curie !).

Philippe Brun a commencé par rappeler l’importance de l’innovation dans un groupe comme STMicroelectronics, 20% du chiffre d’affaires y est consacré. La vision mondiale que lui confère sa position lui fait poser la question de la mise en place de politiques volontaristes en termes de mixités, au pluriel car au-delà de la question du genre, pour comprendre que la diversité doit être considérée comme une richesse pour l’entreprise. Une fois le constat, admis par tous les présents, de la dimension culturelle de la problématique, liée à l’éducation, au système scolaire, à la façon dont l’information est véhiculée, etc. l’idée est d’impulser un volontarisme qui fait ouvrir les portes plutôt que de les refermer.

Ceci ne doit pas impliquer la mise en place de politiques de discrimination positive, quand bien même la loi peut parfois aider à rééquilibrer les choses ; ainsi celle qu’a faite voter la Députée Marie-Jo Zimmermann, qui fixe un minimum de 40% d’un genre dans les conseils d’administration des entreprises de plus de 500 salariés (traduit bien souvent par 40% de femmes dans les CA).

Les échanges d’expérience ont continué à enrichir le débat, c’est bien l’objectif de ces rendez-vous. La note positive est que les participants semblaient assez unanimes pour dire que malgré tout ils ressentaient une amélioration sensible parmi les plus jeunes.

Souhaitons le, et si ce n’est pas pour des raisons morales, alors que ce le soit parce que les entreprises ont besoin d’ingénieurs, d’entrepreneurs, et puisque les contingents masculins ne suffisent pas…

  

Marc Low

 

Accompagnement à l’évolution managériale

Le sur-mesure est assurément la marque de fabrique de connect RH. Une illustration de cette singularité est le travail que nous réalisons depuis maintenant 4 ans pour l’un de nos clients. Pour ce dernier, nous accompagnons les collaborateurs dans leur prise de fonctions quand ils évoluent vers une fonction managériale.

Les enjeux politiques et la présence syndicale marquent la stratégie de développement de cette société, dont le personnel est rassemblé autour d’un engagement commun (dans les deux acceptions du terme) : « faire au mieux pour atteindre les objectifs de mon entreprise ». Les évolutions de carrière sont la plupart du temps liées à une expertise métier et une ancienneté importante, jusque-là rien que de très classique. L’idée est de pouvoir asseoir la crédibilité de ces responsables nommés, et soudain confrontés à manager leurs pairs (dito). La donnée particulière est le contexte que nous pourrions qualifier de « fermement méditerranéen » et « particulièrement chargé en testostérone » ; autrement écrit, la vocifération est d’usage et la boîte à claques est prête à être ouverte.

Le plus important pour nous est d’élaborer un cursus formatif et d’accompagnement permettant au « néo » manager de se sentir armé face à ses nouvelles missions. Pour ce faire, nous avons conçu un parcours individuel de formation managériale où l’accent est mis sur la communication. Cette dernière est un outil fabuleux et doit être maitrisée pour servir au mieux. Une boîte à outils du manager, plus classique dans l’idée mais adaptée aux besoins de chacun est ensuite répertoriée. En s’appropriant chacun des outils, le bénéficiaire du parcours pourra piocher dans sa boîte ce qui est nécessaire/pertinent/utile/intéressant (cocher la ou les mentions inutiles) selon la situation à laquelle il est confronté.

Cette formation dispensée en face à face permet également d’évoquer des situations vécues sur lesquelles ce « néo » manager va pouvoir tester la théorie. Autre intérêt de ce format pédagogique, le consultant apprend à connaitre la personne, son environnement de travail, son équipe, ses interlocuteurs au travers de ses récits.

Cette source d’informations est grandement utile pour la suite du parcours d’accompagnement que nous avons choisi de proposer à ce client : le coaching. Le coaching professionnel tel que nous le pratiquons est pragmatique, orienté vers la solution et défini par un cadre. Ceci revient à dire que nous amenons le bénéficiaire du coaching à modifier son comportement problématique sur le sujet sensible afin que le problème n’en soit plus un. Les résultats sont rapidement perçus par l’entourage professionnel et souvent avec grand plaisir par sa hiérarchie directe.

Les 6 séances de 2h de coaching viennent compléter les apports théoriques de la formation managériale dispensée en amont. Cette prestation a finalement un objectif multiple :

  • permettre à la personne accompagnée de gagner en compétences et connaissances
  • améliorer son approche managériale
  • faciliter la prise de nouvelle fonction/position au sein de l’entreprise
  • modifier un comportement qui peut s’avérer nuisible sur le nouveau poste

Notre client nous confie chaque année un nouveau manager à accompagner. Cette prestation est une vraie réussite car d’année en année les résultats sont visibles à court, moyen et long terme pour chacun des bénéficiaires.

Ce type de partenariat est la source de satisfaction de notre métier.

Lydie Precheur

JOURNAL D’UNE APPRENTIE (étape 1)

MES PREMIERS PAS…

Un premier contact lors d’une journée carrière organisée par mon école, l’IAE Aix-Marseille, un premier entretien où l’on me demande d’envoyer un mail sur ce que j’ai compris (ils sont bizarres …), un second entretien entouré de deux consultants qui se « chambrent » sans cesse (mais ce que je ne sais pas alors c’est que toutes mes réactions sont observées), deux tests d’aptitudes intellectuelles et un autre de personnalité. 3 heures plus tard, 1 coup de fil « Nadège on se voit le 12 décembre, bienvenue chez connect RH ». Le début de l’aventure…

Je m’étais renseignée quand même, rassurez vous : vérification du site internet, visualisation des profils Linkedin et réseaux sociaux. Ouf, en fait ils ont l’air presque normaux, ça va.

Il paraît que les premiers jours en entreprise sont les plus difficiles, comme lorsqu’on part en voyage « sac à dos » et qu’on n’a plus ses repères (« Maman, vite, viens me chercher !! »). Il faut le temps d’apprécier son bureau, ses nouveaux collègues, prendre ses marques et surtout bien repérer où se trouve la machine à café. Comme toujours quand on arrive quelque part, on a besoin d’un temps d’adaptation, durant lequel on risque de se poser des questions comme : « c’est qui ces fous ? pourquoi j’ai accepté de venir ici ? » d’un côté, et « ça matche pas, pourquoi on l’a recrutée ? », de l’autre.

Chez connect RH l’ambiance est conviviale dès le début, les locaux sympas et les consultants ont le sourire (c’est plutôt bon signe). On me présente mon bureau, un ordinateur, 2 tableaux aux murs, mon mug, l’agrafeuse et une paire de ciseaux. C’est là que je vais passer la majeure partie de mon temps pendant les 12 prochains mois.

On a toujours peur, nous les étudiants, les stagiaires, les « petits », les alternants… d’avoir le job de « la machine à café et du photocopieur ». On peut nous promettre des tas de missions intéressantes qui ne sont finalement pas au rendez-vous une fois en entreprise (« non pas de problème, je range tes classeurs, je trie ton bureau ; un café ? »). Pour ma part, mes premières missions étaient définies. Communication dans un premier temps, on rajoutera de l’assistance au recrutement par la suite. Oui mais c’est quoi le recrutement ?

Je pense que les expériences de stages ou alternances qui se passent le mieux sont celles qui ne sont pas cloisonnées dès le départ. On évolue, on montre ce que l’on sait faire mais aussi on apprend (on est quand même là pour ça !). Oui, c’est vrai, quelquefois ce ne sont pas forcément des bonnes surprises (jusqu’ici tout va bien, comme disait l’alternant qui sautait du 10ème étage).

Je pose des questions, on me répond « tu verras, on ne t’en dis pas trop ». Bon finalement je me suis trompée, ils sont vraiment bizarres. On me demande de rédiger un rapport d’étonnement, me voilà étonnée, qu’est-ce donc ? (la suite au prochain épisode). Heureusement, Google is my friend.

Je reçois dans la foulée une invitation sur ma boite mails, (oui, oui, j’ai ma boite mails…bon ok j’ai personne à qui envoyer des mails, mais bon) « repas de Noël de 12h30 à 14h30 au Café Thaï le jeudi 22 décembre », il paraît que c’est leur cantine. Après avoir présenté le fameux rapport d’étonnement aux 3 consultants, nous partons célébrer Noël avant l’heure. Et là surprise, le boss (le BI-O-S-S comme ils disent) nous amène à Une Table au Sud (ma première étoile). Une expérience unique, mes papilles s’en souviennent encore. Puis nous rentrons et là, (accrochez-vous c’est pas fini), pas une mais deux boites de chocolat « Z Chocolat » en cadeau. Un pur délice. Bon finalement même s’ils sont fous, je crois que je vais rester chez connect RH.

Nadège Wartelle

Tests : connect RH dans le catalogue Hogrefe

Depuis la création du cabinet nous avons tenu à nous appuyer sur des outils performants pour évaluer les candidats et collaborateurs, en complément des entretiens.

Cette volonté implique de forts investissements, en formation comme en achats de tests. Des investissements qui en rebutent beaucoup (et les tests Marie-Claire ça a souvent son charme pour ces derniers). Toutefois, connaissant la prédictivité de réussite d’une évaluation basée uniquement sur un entretien (la plupart du temps non structuré qui plus est), inférieure à 50%, il nous semble toujours étonnant qu’en la matière on utilise des méthodes qui relèvent de la pièce lancée en l’air. Personnellement, après 16 ans de conseil en RH auprès de clients au fort niveau d’exigence, je ne comprends toujours pas comment certains font pour oser dire que leur expérience de recrutement vaut tous les tests, ni comment des DRH réputés sérieux ne vont pas investiguer un peu plus sur les moyens mis en oeuvre.

Nous nous adressons aux plus grands éditeurs afin d’obtenir les outils qui répondent au plus près aux demandes / besoins de nos clients. Ainsi selon les profils des personnes que nous devons évaluer disposons-nous de 5 questionnaires différents sur les comportements au travail (sans parler des tests d’évaluations d’aptitudes). Parmi ceux-ci le QCP de l’éditeur Hogrefe, que nous utilisons pour les profils commerciaux dans le cadre de notre collaboration avec une grande banque. 

Cette confiance commune nous a permis d’apparaître dans le catalogue de l’éditeur. Nous le prenons aussi comme une reconnaissance du sérieux de notre démarche.

Marc Low

Trophées des Femmes de l’Économie

Cette année encore connect RH est partenaire des Trophées pour la région PACA.

Séverine Borgnon sera à nouveau membre du Jury, pour apporter un regard RH sur les parcours des candidates. Ces dernières peuvent déposer leur dossier jusqu’au 26 avril sur le site web de l’événement : http://www.femmes-economie.com/


Ce partenariat qui s’inscrit dans la durée (depuis la création du cabinet), auprès de très grands groupes ou institutions, continue à marquer notre attachement à la promotion de toutes les diversités, sources de richesse pour l’entreprise.

Marc Low

Insertion

En complément de mon article de février (voir ici), et à nouveau parce qu’un (joli) dessin vaut mieux qu’un long discours, voici très concrètement les résultats obtenus par « 100 chances – 100 emplois », association qui a pour objectif d’aider des jeunes issus de Zones Urbaines Sensibles à trouver des solutions vers l’emploi.

75% de sorties positives, parmi lesquelles 17% en CDI. Sans que cela ne coûte un centime de plus à la collectivité ! Parmi ces jeunes, de très belles personnalités, de vrais talents, qui n’avaient besoin que d’un coup de pouce pour avancer. D’autres pour lesquels cela est plus compliqué, d’autres enfin qui décrochent, c’est aussi vrai.

Ceci démontre néanmoins que dans la majorité des cas la solution est bien dans les entreprises. C’est par l’engagement de toutes celles qui contribuent à ce projet que les choses avancent, sans grand discours, sans agitation. Merci encore à Didier Coulomb de Schneider Electric d’avoir initié cette aventure. De nombreuses entreprises y participent, je vous propose aussi de faire en sorte que nous n’en soyons qu’au début, en participant à ce travail. Si  le Groupe des Eaux de Marseille, Saint Gobain, Leroy Merlin, Vinci Construction, Dalkia, Adecco, Bureau Veritas, EDF, AG2R La Mondiale, SNEF, j’en oublie, sont là, pourquoi pas vous ?

Marc Low

www.100 chances-100 emplois.org

Interview Marc Low dans le magazine des ECPA

 Cliquer sur l’image pour accéder à l’article dans son intégralité.

Depuis le début chez connect RH nous promouvons une utilisation « saine » des tests dans les prestations RH. Cette interview nous donne l’occasion d’exprimer encore une fois notre attachement à la formation des consultants et aux règles déontologiques défendues par Syntec Conseil en Recrutement.

Marc Low

Jouer collectif ne signifie pas jouer en équipe

Hommage à la pirogue polynésienne

Un ami, patron d’une BU de 1.700 personnes, m’interrogeait récemment sur la traditionnelle question de savoir comment faire en sorte que « la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles ». C’est ainsi que la pose Olivier Zara [2008][1], que chacun cite en premier lieu sur le sujet. Pour répondre à cette notion de performance, le préalable est de passer par celles de compétence et d’intelligence.

La notion de compétence collective fait l’objet de diverses études et publications. Pour démarrer notre réflexion prenons cette définition : elle représente « l’ensemble des savoirs et savoir-faire d’un collectif de travail issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation de travail » [Cathy Krohmer ; 2003][2]. Derrière cette notion vient celle d’intelligence collective, définie comme suit : « la capacité d’une organisation, ou d’un collectif à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble » [Céline Attali ; 2013][3]. Citons enfin celle-ci : « L’ensemble capital humain et système d’organisation constituent l’intelligence collective de l’entreprise » [C. B. Allègre, A. E. Andréassian ; 2008][4] (sont-ce le capital humain et le système d’organisation qui constituent l’intelligence collective, ou bien la somme des deux qui la constitue ? la grammaire nous plonge déjà au cœur de la question).

Beaucoup d’universitaires ont planché (et très bien) sur la question, ce post n’a donc aucune vocation à enrichir le corpus existant. Mais la question m’intéresse. Pourquoi ne pas l’aborder sous un autre angle ?

Dans son article (le plus récent de tous, vous allez comprendre pourquoi) Attali expose que « … ce sont les exploits individuels qui sont mis en avant (exemple du fameux but marqué par Zlatan Ibrahimovic). Cependant, sans ses 10 autres co-équipiers, Z. Ibrahimovic n’aurait probablement pas réussi cet exploit ». Ni les autres dizaines de buts qu’il a marqués tout au long de la saison, l’auteure suit manifestement l’actualité sportive à distance.

Si l’exemple du sport est de mon point de vue très approprié pour expliquer ces notions, il est aussi mal interprété. Pour rester dans le domaine du ballon rond (en toute objectivité, sans chauvinisme aucun et pas non plus parce qu’il s’agit d’un de mes clients), l’Olympique de Marseille (OM) avait tout cette année pour ne pas finir deuxième du Championnat : une décevante 10ème place l’exercice précédent, peu de moyens pour recruter et donc peu de profondeur de banc (notez le niveau d’expertise), des adversaires plus affutés… Avouant que sur le fond je connais peu ce sport, ma vision de cette année est que les joueurs de l’OM n’ont pas joué collectif, ils ont joué en équipe, ce qui n’est pas la même chose et représente bien plus.

Oui les partenaires de Zlatan étaient à ses côtés, oui ils lui ont procuré des occasions qu’il a su transformer, à la grâce d’un talent inouï (ah la notion de Talent dans les RH), mais ils ont joué au football comme on joue à un sport collectif – il faut bien passer le ballon à quelqu’un à un moment donné, alors autant le faire à un joueur qui porte les mêmes couleurs que soi –, avec une somme d’individus, certainement tous très doués, mais qui ne semblaient pas prêts à se sacrifier plus que cela pour leurs co-équipiers. Leur capacité à se transcender sur un match mais aussi à se laisser aller sur d’autres en est une illustration (ça, c’est fait).

Se sacrifier pour l’équipe, il semblerait que c’est ce qu’ont réussi les joueurs de l’OM. Les supporters appellent cela « mouiller le maillot ». On peut dire que tout ceci est subjectif, effectivement trop de paramètres entrent en jeu dans ce sport (jusqu’à la forme des poteaux de but).

Prenons alors le rugby. La notion de sacrifice pour le partenaire est ici totale et évidente. La différence avec le football est qu’il s’agit d’un sport de contact et non plus d’évitement. Quand on entre sur un terrain de rugby on sait que l’on va avoir mal. La souffrance est dans les gênes de ce sport. Le laisser-aller, en garder sous le pied, sont les meilleurs moyens d’aller à la blessure. On se doit donc de se protéger et de protéger ses partenaires, les deux demis notamment (n° 9 et 10), qui ne seraient rien sans ce sacrifice des avants (les gros).

En outre au rugby on est obligé « de s’y filer », c’est un jeu de conquête, celui qui n’est pas capable de mettre la tête là où le commun des mortels n’oserait pas avancer un pied ne sortira jamais un ballon propre (pour ses demis). Pour y parvenir il doit aussi être confiant dans le soutien de ses équipiers. Il y a quelques années j’assistais à une conférence de Fabien Galthié sur le management à la Fédération du BTP 13. Sur la question de ce qu’est un jeu d’équipe il expliquait qu’un ailier qui marquait un essai allait immédiatement remercier les gros : s’il avait marqué c’était grâce à leur travail de l’ombre, à leur soutien, à leur abnégation. Cela n’empêche pas la « starisation » de certains joueurs – n’en déplaise aux anciens nous vivons au XXIème siècle – mais c’est dans cette reconnaissance que je vois la différence entre les notions de collectif et d’équipe.

Un autre exemple tiré du rugby est la mêlée. Au-delà du poids, d’une très grande technicité et de la force musculaire dégagée, faute d’une cohésion parfaite, qui passe notamment par une absolue synchronisation du mouvement à l’impact et de beaucoup de roublardise, un pack ne peut pas tenir, même avec 80 kg de plus que celui d’en face.

Cette synchronisation parfaite est celle que l’on retrouve dans la pirogue polynésienne, le Va’a[5]. J’aurais pu prendre pour exemple l’aviron, mais je ne suis jamais monté dans un esquif, va donc pour le Va’a.

Faire avancer une pirogue de 14 mètres de long et 140 kg est aussi une affaire de muscles, c’est une évidence, du moins quand on est en recherche de performance, mais c’est avant tout un total esprit de collaboration entre les 6 rameurs. Chacun a un poste et une fonction précis (ses compétences), ils ont tous la même importance, du faahoro qui donne le rythme, au peperu qui barre. Un capitaine coordonne le tout, il est le seul à parler (comme au rugby). Ce n’est pas une question d’autorité (même s’il doit en avoir), mais d’efficacité. Ce sport est dur, il s’exerce parfois dans des conditions difficiles (une mer démontée), le message ne peut pas être brouillé, les consignes sont d’ailleurs très simples et la plupart du temps transmises par différence d’intonation d’un cri (un cri pour que tout le monde entende).

Si je choisis cet exemple c’est que l’on peut intellectuellement définir l’esprit d’équipe (et il est nécessaire de le faire), débattre indéfiniment sur celui qui anime plutôt tel ou tel groupe comme je l’ai fait en évoquant le football, se rapprocher d’une vérité en évoquant le rugby, mais même là la victoire peut passer par l’exploit personnel d’un arrière qui intercepte un ballon dans ses propres 22 mètres et « met les cannes » pour filer à l’essai.

Rien de tout ceci en pirogue : l’esprit d’équipe se manifeste là physiquement, se ressent dans tout le corps. Une pirogue sur laquelle tous sont dans une synchronisation parfaite, c’est-à-dire entrent et sortent leur rame de l’eau dans le même quart de seconde, glisse aisément sur l’eau, prend des surfs sur les vagues. Pour y parvenir il faut être à l’écoute, centré uniquement sur l’objectif de faire avancer la pirogue. A l’écoute et dans l’observation de ses co-équipiers, des changements continuels de rythme (on ne tient pas à fond pendant plusieurs heures, on s’adapte aux vagues, aux courants, au vent…). Quand ces conditions sont réunies on rame en souplesse, le mouvement est fluide. Pourtant là aussi on doit être prêt à « souffrir » pour ses co-équipiers : compenser la fatigue de l’un, l’hydratation de l’autre (chacun son tour SVP). Paradoxalement cette « souffrance », la dureté de cet effort est synonyme de plaisir.

Quand un équipage, même si c’est juste pour une promenade, se met dans cet état d’esprit, les choses lui apparaissent faciles à réaliser et il ne perçoit pas vraiment la fatigue sur le moment. Il semble parfois à l’arrivée que la pirogue a avancé toute seule, aidée par la mer. Pas de métaphysique dans ce constat, il a fallu produire de l’huile de coude, mais il subsiste au final une intense satisfaction qui transcende la fatigue : celle d’avoir bien travaillé en quelque sorte, celle aussi d’avoir réussi quelque chose de bien avec et pour l’équipe, notamment quand les conditions ont été difficiles. La fatigue justement vient plus tard, mais c’est une saine fatigue et le repos qui suit est alors réparateur.

On peut naviguer au sein d’un équipage très hétérogène (en force musculaire, dans les attentes de chacun). Si un objectif collectif a été approuvé par tous, ou par une majorité à laquelle se pliera volontiers la minorité par esprit d’équipe, alors cet équipage effectuera une bonne navigation, même avec un objectif très modeste en apparence (naviguer jusqu’à telle plage et se faire bronzer).

Une pirogue dans laquelle tous ne sont pas au même rythme (peut-être par manque d’expérience, ou bien par indiscipline, ou par fatigue, ou tout simplement parce que l’objectif collectif n’a pas été défini…), n’avance pas, exige de forcer. Au lieu de glisser elle avance par à-coups, vibre, est dure à barrer, si elle devient dure à barrer les équipiers de devant forceront encore plus, s’épuiseront, perdront en cohésion rendant encore plus difficile le travail du barreur… Plus elle s’enfonce dans ces travers plus le peu de cohésion initiale de l’équipage se délite. Certains se battent de leur côté, persuadés de pouvoir se positionner en sauveur de la situation. D’autres laissent tomber. Le plaisir n’y est pas alors. On peut parler d’une mauvaise sortie en mer, d’un échec.

C’est aussi une question d’état d’esprit du jour parfois, le même équipage peut vivre les deux situations du jour au lendemain. La difficulté est bien évidemment de maintenir le premier.

On voit ici très clairement que « l’ensemble des savoirs et savoir-faire d’un collectif de travail issu de l’interaction entre ses membres et mis en œuvre pour faire face à une situation de travail » et que « la capacité d’une organisation, ou d’un collectif à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble » ne suffisent pas à faire en sorte que « la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles ». A compétences et à performances individuelles identiques, on peut basculer du côté du succès, comme de celui de l’échec, avec pourtant les mêmes équipes.

La performance d’une organisation dépend tout autant de la capacité de faire adhérer à un projet collectif (faire une belle promenade, un entraînement qualitatif, gagner une course…) que de la compétence de chaque individu composant le groupe, et même au-delà de sa compétence de ce qu’il peut apporter au groupe (simplement sa bonne humeur parfois, ou son sens très critique, sa rigidité, qui pourraient apparaître comme des facteurs négatifs mais peuvent se révéler au contraire régulateurs…).

Les clés de cette réussite sont très clairement entre les mains du patron de l’équipe. En RH on entend parler de gestion des talents, de team building, peut-être devrions-nous simplement nous poser la question de savoir si nous ramons bien dans le même tempo.

Nana (salut en tahitien).

Marc Low


[1] Le Management de l’Intelligence Collective. Vers une nouvelle gouvernance, M21 Editions, ISBN 2-916260-26-9

[4] Gestion des Ressources Humaines, Valeur de l’Immatériel, De Boeck, ISBN 978-2-8041-5872-9

Les écoles d’ingénieurs attirent de plus en plus de talents (?)

Titre d’un article de capital.fr (à lire ici), qui explique que les écoles d’ingénieurs font le plein au détriment des écoles de commerce.

Encore un titre accrocheur. La notion de « talent » est, elle aussi, désormais assaisonnée à toutes les sauces. Elle est d’ailleurs amusante cette utilisation du mot qui date d’il y a une quinzaine d’années* ; talent, nous en connaissons tous qui prétendent en être sans en avoir. Serait-ce à dire que ceux qui n’intègrent pas une école d’ingénieurs ne sont pas des talents ? Il n’y a pas si longtemps le titre aurait été celui-ci : « les écoles d’ingénieurs attirent de plus en plus les meilleurs », mais il a été décidé que cela n’était pas politiquement correct ; ceci écrit j’ai autant de difficultés à définir les « meilleurs » que les « talents ». Les meilleurs pour quoi ? Les talents pour quoi, et pour qui ? Dans mon métier je cherche juste à trouver l’adéquation entre un candidat et l’attente d’une entreprise. Alors soit. Question de mode finalement. Mais ce n’est pas tant de ce titre que je voulais parler que du contenu de l’article.

Alors oui, les écoles d’ingénieurs ont attiré plus d’élèves en 2011/2012 qu’en 2010/2011. Une progression certes, mais n’oublions pas d’où nous venons. En 2010 les écoles d’ingénieurs ne faisaient pas le plein, il restait 4.000 places vacantes**. Puisque la progression est de 6,2%, cela implique qu’à la rentrée précédente il y avait 2.500 inscrits en moins, il en manquerait donc encore 1.500, CQFD.

Mais la réalité semble bien pire, car là où ces chiffres surprennent encore plus, c’est quand on les confronte à ceux présentés il y a peu : dans l’article de capital.fr la Conférence des Directeurs des Ecoles Françaises d’Ingénieurs annonce donc 41.000 élèves ingénieurs en janvier 2013, très bien. La même CDEFI évoque le chiffre de 31.000 (sortis d’école) en 2012 (ici, ou sur capital.fr, le même support !) étayant ainsi un discours catastrophe sur le fait que chaque année il manque 10.000 nouveaux ingénieurs en France. Oui, malgré la crise nous manquons encore d’ingénieurs, dans l’Industrie et le BTP par exemple, sans parler des informaticiens. Face à cette pénurie, le discours volontariste actuel est le bienvenu, et si l’invitation pour les jeunes à s’inscrire dans ces cursus est entendue il ne peut en sortir que du positif, mais de grâce un peu de cohérence, arrêtez de nous faire peur pour mieux nous rassurer, de dire une chose un jour et son contraire le lendemain.

Opposer les écoles d’ingénieurs aux écoles de commerce relève de mon point de vue, là aussi, de la seule volonté de mettre un peu de sauce piquante dans un plat qui aurait donc besoin d’être relevé. Le choix entre une école de commerce (on dit plutôt de management aujourd’hui) et une école d’ingénieurs ne concerne vraiment que les élèves issus des filières S au bac (hors laquelle point de salut comme tout le monde le sait), car c’est la seule qui donne véritablement accès aux deux types de classes préparatoires. Dans cette vision, une fois de plus les bacs technologiques sont mis de côté, et les bacs ES restent un pis aller pour les mauvais en maths/physique/chimie, les autres n’en parlons même pas. N’oublions pas non plus que l’accès à ces écoles à l’issue d’un parcours d’études supérieures courtes est de plus en plus en usage.

C’est, selon moi,une grave erreur de présenter le choix de type d’école en fonction d’un coût d’études (et c’est quelqu’un qui a financé ses études, notamment par un emprunt bancaire, qui l’écrit) et de la possibilité d’une première rémunération. C’est comme cela que les talents se gâchent justement. C’est comme cela que l’on coache (ou que l’on accompagne en bilan professionnel) des personnes qui, malgré un parcours qui peut apparaître brillant, vous expliquent au bout de 20 ans de carrière avoir le sentiment de ne pas s’être accomplies professionnellement.

Laissons les jeunes avoir le coup de foudre pour un métier. Pour cela faisons leur découvrir la vie de l’entreprise, voir des chantiers, visiter des usines, des magasins, des hôpitaux… Des fédérations professionnelles l’organisent, et cela fonctionne, suscite des vocations. Ceci implique bien évidemment aussi de la part des professeurs et conseillers d’orientation une meilleure connaissance du monde de l’entreprise, et une réelle ouverture à celui-ci. Préparons aussi nos jeunes à avoir plusieurs métiers, voire plusieurs carrières professionnelles, aidons les à développer et exploiter… leurs talents. Nos entreprises n’en recevrons que des bénéfices.

Marc Low

** d’une enquête de McKinsey en 1998 exactement

* Le Figaro 19 janvier 2011, section Emploi

deux articles de fond en complément sur slate.fr et lemonde.fr