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#Mobilité des cadres

Pour la deuxième année consécutive à Marseille, au nom de Syntec Conseil en Recrutement, j’ai organisé avec l’équipe de FigaroClassifieds et celles de l’UPE13 la présentation du baromètre IFOP/Cadremploi sur le marché de l’emploi des cadres.

Après un mot d’introduction de Thierry Berger, Vice-Président de l’UPE13  en charge des questions liées à l’emploi, Stéphane Aucoin, Responsable régional de FigaroClassifieds, a présenté l’étude avec un focus sur la Région PACA (cliquer sur l’image ci-dessus pour accéder au PPT).

En complément de cette étude, l’UPE13 avait réalisé une enquête auprès des dirigeants d’entreprise et des DRH sur leurs difficultés à trouver des talents. Quelques chiffres illustrent la situation :  90% des répondants considèrent qu’il est difficile ou très difficile de trouver des talents et 41% ont déjà abandonné un recrutement pour ces raisons. Principalement par manque de profils adaptés expliquent-ils. 88% pensent que leur entreprise est attractive ou très attractive, alors que seulement 57% déclarent mener des actions en ce sens. La question de la marque employeur se pose alors à nouveau.

Elle fut notamment posée à Sandrine Baille-Calvet, DRH des Villages Clubs du Soleil, et l’une des participantes de la table ronde que j’ai animée à l’issue de la présentation. La réflexion menée en amont sur cette problématique permet à l’entreprise de trouver les profils qu’elle recherche, dans des métiers pourtant réputés très difficiles, notre témoin insistant sur la nécessité absolue de délivrer un message absolument conforme à la réalité de l’entreprise.

Patrick Terrasse, Président des Dirigeants Commerciaux de France à Marseille, soulignait quant à lui la difficulté à recruter des profils commerciaux liée à une image dégradée de la fonction et à une formation initiale promouvant peu ces métiers.

J’ai conclu cette table ronde, reprenant les éléments de l’enquête locale et les réactions des intervenants, pour rappeler que la solution est dans nos entreprises, et dans notre capacité à les promouvoir, mais aussi à promouvoir notre territoire. Pour beaucoup il faut arrêter d’attendre un deus ex machina qui ferait que tout à coup les candidats afflueraient. La guerre des talents se poursuit, nos entreprises locales ont beaucoup d’arguments à faire valoir, elles s’en privent bien souvent, ne sachant comment s’y prendre pour certaines, vivant sur ce qu’elles croient être acquis pour d’autres, refusant d’investir pour acquérir ou conserver ces talents, ne jouant pas suffisamment collectif. Il est vrai que nos politiques savent montrer l’exemple avec la Métropole.

Marc Low

Emplois qualifiés, des solutions existent

Malgré de nombreuses absences parmi les inscrits, près de 70 personnes ont assisté le 16 octobre à la présentation de l’étude ÉVOLUTION ET TENDANCE DU MARCHÉ DE L’EMPLOI réalisée par l’IFOP pour Cadremploi et qui se déroulait pour la première fois en douze ans à Marseille. Au nom de Syntec Conseil en Recrutement (SCR) j’ai eu le plaisir d’organiser cet événement avec les équipes de Cadremploi et celles de l’UPE13 qui nous accueillait en ses locaux, Place des Entreprises.

Après une introduction de bienvenue de Madame Elisabeth Coquet-Reinier, Vice-Présidente de l’UPE13 en charge des questions liées à l’emploi et une synthétique (une minute !) présentation de SCR par moi-même, Pierre Jeambar et Stéphane Aucoin de FigaroClassifieds nous ont présenté l’étude.

Une table ronde suivait cette présentation, animée avec une belle dynamique par Sylvia Di Pasquale, Rédactrice en Chef de Cadremploi.

Fernanda Alonso-Gautrais, DRH de Voyage Privé, Thierry Billion, Senior VP – HR de CMA CGM, François-Joseph Viallon, Président de StarDust, et moi-même en étions les intervenants.

Les freins au recrutement ont bien évidemment été évoqués, avec un focus régional sur le Marseille bashing actuel qui a permis de rappeler la campagne lancée la semaine dernière (voir mon précédent billet), mais aussi le manque d’école internationale ou de crèches, le coût des loyers, etc., le soleil 300 jours par an ne fait pas tout. Au cours de la discussion Thierry Billion et François-Joseph Viallon ont tout de même un peu « recadré » les choses en rappelant que, sur un territoire ouvert comme le nôtre, pour un chinois ou un américain, Paris, Marseille, c’est en France, donc la même chose.

A l’écoute des divers intervenants il est clair que des solutions existent pour rendre nos entreprises plus attractives, le concept de marque employeur a évidemment été mis en avant, « à condition que la promesse soient tenue » souligne, et même insiste, Fernanda Alonso-Gautrais qui nous avait déjà fait l’honneur d’être le grand témoin du dernier petit déjeuner de connect RH en juillet sur ce thème justement. Rien de pire en effet que ce décalage entre ce qui est vendu au candidat et la réalité qu’il découvre, notamment à l’heure d’une « utilisation croissante des réseaux sociaux » remarque Thierry Billion. Ce dernier note aussi l’importance de savoir conserver ses talents et de suivre de près des indicateurs comme le turn over (3,5% chez CMA CGM) ou le taux d’absentéisme (2,8% chez le transporteur maritime). François-Joseph Viallon, qui dirige une start up dont la croissance annuelle des effectifs est de 100%, insiste lui sur la nécessité de « partager les succès », plus facile à réaliser dans une structure de 32 collaborateurs que dans un groupe de 20.000, quoique… L’idée est que tout ce qui peut renforcer la fierté d’appartenance en interne est bon pour le recrutement de talents externes. L’un des résultats de l’enquête réalisée localement* montre pourtant que la moitié des entreprises ne font rien de particulier pour chercher à attirer les candidats de qualité (et pourtant 90% d’entre elles éprouvent des difficultés et 40% ont déjà abandonné un recrutement).

J’ai conclu ces 45 minutes de débats en soulignant la dynamique du territoire et de sa représentation économique, qui sait aller au-delà de la contrainte « d’un temps politique qui n’est pas le même ». Les solutions existent, elles sont en grande partie à développer au sein même des entreprises. Ces échanges furent très riches – je ne peux les retranscrire ici dans leur globalité -, ils représentent aussi le début d’une réflexion à poursuivre.

         

Le mot de la fin fut pour Gabriel Descat, Directeur général de l’UPE13, qui a rappelé l’engagement de son organisation pour l’emploi. La Place des Entreprises était donc the place to be ce jeudi, de nombreux contacts ont aussi été pris entre les participants. Avec cette manifestation et l’accueil très positif qu’elle a reçue, l’idée pour ses organisateurs est maintenant de poursuivre la dynamique créée autour de la question. D’autres événements sont donc à prévoir. A suivre…

Marc Low

* Pour préparer cette matinée, nous avions préalablement interrogé les Chefs d’entreprise et DRH des Bouches-du-Rhône sur les difficultés qu’ils éprouvaient pour trouver des talents. Il est évident qu’avec 51 entreprises répondantes seulement cette enquête ne peut avoir de valeur statistique. Il s’agit donc juste d’une indication.

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Ce titre vient en miroir de celui paru dans myRHline (ici), et ce qui suit est une froide réaction à chaud.

Il est impératif de réagir à ce type d’article, au-delà de la défense d’un pré carré dont on pourrait trop facilement m’accuser. Dépassons ceci car l’enjeu est lié à la carrière de femmes et d’hommes, et doit donc être considéré avec un peu plus de recul de mon point de vue. Je reprends donc le plan de l’article.

Un choix budgétairement intéressant

Dans ce paragraphe il n’est pas expliqué en quoi le choix de l’internalisation est intéressant sur le plan budgétaire. Je répondrai donc sur les arguments qui y sont développés.

Que la reconnaissance des collaborateurs soit essentielle pour l’entreprise, qui irait remettre en cause un tel précepte ? Quel dirigeant d’entreprise n’explique pas qu’il place l’Humain au cœur de ses préoccupations et de la réussite du projet commun ? Alors forcément derrière cette idée on nous ressort qu’il faut fidéliser les Talents (n’oublions pas la majuscule), et pour les garder il faut bien (au sens de correctement) les évaluer. D’accord.

La volonté de « chercher à pourvoir des postes par le biais de la mobilité interne » n’est pas liée en premier lieu à des « réductions budgétaires », mais principalement à un phénomène de pénurie des candidats pour les fonctions cadres et ingénieurs, et ceci avant 2008. Encore un fois l’expression « guerre des talents » date de 1998. Raisons démographiques, formations inadaptées, manque de compétences… les causes sont analysées depuis longtemps (voir les études de l’Apec et [excusez de l’immodestie] un ou deux chapitres de ma thèse doctorale).

Les managers de proximité et les services RH sont au centre du dispositif, oui… quand il y en a un. Quand cela est le cas, il est d’ailleurs très intéressant de constater à quel point leurs avis divergent bien souvent. Pour divers motifs : les RH veulent promouvoir une personne contre l’avis du manager (qui, sans l’avouer ouvertement, ne veut pas se séparer d’un bon collaborateur « atteindre les objectifs globaux de la société c’est bien, mais réussir les miens c’est encore mieux ») ; le manager pousse une candidature en fonction des résultats passés du collaborateur (mais le meilleur vendeur ne fait pas forcément un bon chef des ventes), ou bien parce qu’il considère que celui-ci lui fait de l’ombre, ou pour des raisons affectives, ou au contraire pour s’en « débarrasser » …

Promouvoir la mobilité interne donc est effectivement un outil qui permet de pourvoir des postes, de conserver de bons collaborateurs, c’est aussi un excellent outil de communication interne et ce point est très certainement encore à développer au sein des entreprises. La mise en œuvre du processus est toutefois moins aisée que cela n’est présenté.

A condition de disposer d’équipes et d’outils adaptés

Bien évidemment le contexte économique amène les entreprises à vouloir internaliser des prestations qu’elles confiaient à des conseils externes. Les RH, mais aussi la Communication en pâtissent depuis 2008. Sur ce réflexe « naturel » il n’y a pas de jugement de valeur à apporter.

« … professionnaliser les équipes prend de quelques semaines à trois mois maximum ». Ceci amène plusieurs réflexions :

  • Quel est le métier pour lequel en trois mois maximum on devient professionnel ? De plus n’oublions pas que nous parlons de l’humain !
  • Comment, et par qui, sont évaluées les personnes susceptibles d’être professionnalisées ? Si elles le ne sont pas en amont, le processus est vicié dès son origine, cela implique en outre que n’importe qui finalement peut évaluer des potentiels, sans qualités particulières validées au préalable, dont acte.
  • Si l’on implique les managers dans le processus, ce qui semble une très bonne chose dite comme cela, qui garde la boutique pendant trois mois ? Qui ira expliquer au manager qui, bien souvent, est en situation de tension (on lui a réduit ses effectifs) qu’il doit aller se former à quelque chose qui ne concerne pas son cœur de métier ? Quelle entreprise peut investir dans l’absence d’un opérationnel pendant « quelques semaines » ?

Peut-être que par formation à l’évaluation, à l’assessment center, on entend ici formation aux tests. Si ce n’est que cela il faut peut-être effectivement moins de trois mois. Une Direction des Ressources Humaines peut-elle considérer avec sérieux un processus d’évaluation qui ne prend en compte que les tests ? De son côté comment un collaborateur peut accepter de n’être évalué que sur une batterie de tests de personnalité et cognitifs (au-delà d’ailleurs des considérations juridiques) ? Les tests sont un complément (indispensables selon moi quand ils sont bien choisis et passés dans le respect de la réglementation) aux entretiens, qui restent la base de l’évaluation. Faire passer l’idée à un collaborateur de passer des tests (donc d’être testé !) nécessite presque une formation en soi, ou pour le moins une expérience éprouvée.

Sortir les exemples d’Orange et Carrefour, qui ont forcément en place des équipes RH très pointues (un a priori de ma part, je ne les connais pas), c’est expliquer à l’artisan parfumeur comment s’internationaliser en lui parlant de L’Oréal. Nous voyons trop de dirigeants de PME (l’essentiel du tissu économique en France) jouer aux apprentis sorciers pour ne pas en rajouter une couche.

Plus de maturité dans les process grâce à l’implication des managers opérationnels

Cette implication, ou a minima l’adhésion, est essentielle. Ne serait-ce que parce qu’ils sont aussi parfois demandeurs, et eux aussi sont des salariés. Dans le même temps, combien d’entreprises ont véritablement réussi à mettre en place un processus d’entretien d’évaluation annuel efficace, bien accepté par les managers ?

Le prochain petit déjeuner de connect RH aura justement pour thème les relations entre Opérationnels et RH : « Choix de collaborateurs, promotions, formation, styles managériaux, entretiens annuels, RSE, diversité, handicap… Quel que soit le thème, entre une politique proposée par les RH et son application l’écart est souvent sensible. Favoriser les échanges, passer de l’intention à la mise en œuvre, trouver les relais sur le terrain, ne devrait pourtant pas relever de la gageure. »  Au vu du nombre de participants prévus, la question semble effectivement loin d’être résolue.

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Le conseil externe apporte un supplément de professionnalisme dans les structures peu ou mal pourvues en service RH. Il leur permet de se consacrer à leur cœur de métier, ce dont elles ont besoin dans le contexte actuel. En période de crise il faut savoir se recentrer sur ce que l’on fait le mieux. Le coût caché d’une évaluation, sans évoquer celui des dégâts commis quand elle est mal faite (pas de retour en arrière possible pour celui qui finalement n’est pas à la hauteur des attentes), est bien supérieur à celui d’une prestation réalisée par un conseil externe. D’ailleurs il en est de même pour les prestations complètes de recrutement.

Notre cabinet compte parmi ses clients de grands groupes, disposant de services RH très performants. Dans le cadre de mobilités envisagées, ils choisissent cependant de confier une partie de l’évaluation (hors la partie technique) à un prestataire externe. Pour diverses raisons : celui-ci ne peut être soupçonné de subjectivité à l’égard d’un collaborateur, il ne va ni dans le sens (s’il y en a un) des RH, ni dans celui (dito) des opérationnels ; les pics d’activité des services RH ne correspondent pas forcément à ceux de l’entreprise, externaliser certaines prestations leur permettent de lisser leurs plannings annuels, et d’être justement beaucoup plus sur le terrain avec les opérationnels ; enfin, et ceci est vrai pour tous les conseils externes, si cette main d’œuvre externalisée est plus chère, la contractualisation de ses prestations permet beaucoup de souplesse.

En conclusion il faut se méfier des solutions simples, ne pas céder à la tentation d’envoyer le balancier trop loin d’un côté parce que l’on considère qu’il est allé trop loin de l’autre. N’oublions pas non plus que le rôle du prestataire est d’évaluer au mieux le besoin de son client et de lui indiquer ses propres limites en tant que conseil.

Marc Low

Les écoles d’ingénieurs attirent de plus en plus de talents (?)

Titre d’un article de capital.fr (à lire ici), qui explique que les écoles d’ingénieurs font le plein au détriment des écoles de commerce.

Encore un titre accrocheur. La notion de « talent » est, elle aussi, désormais assaisonnée à toutes les sauces. Elle est d’ailleurs amusante cette utilisation du mot qui date d’il y a une quinzaine d’années* ; talent, nous en connaissons tous qui prétendent en être sans en avoir. Serait-ce à dire que ceux qui n’intègrent pas une école d’ingénieurs ne sont pas des talents ? Il n’y a pas si longtemps le titre aurait été celui-ci : « les écoles d’ingénieurs attirent de plus en plus les meilleurs », mais il a été décidé que cela n’était pas politiquement correct ; ceci écrit j’ai autant de difficultés à définir les « meilleurs » que les « talents ». Les meilleurs pour quoi ? Les talents pour quoi, et pour qui ? Dans mon métier je cherche juste à trouver l’adéquation entre un candidat et l’attente d’une entreprise. Alors soit. Question de mode finalement. Mais ce n’est pas tant de ce titre que je voulais parler que du contenu de l’article.

Alors oui, les écoles d’ingénieurs ont attiré plus d’élèves en 2011/2012 qu’en 2010/2011. Une progression certes, mais n’oublions pas d’où nous venons. En 2010 les écoles d’ingénieurs ne faisaient pas le plein, il restait 4.000 places vacantes**. Puisque la progression est de 6,2%, cela implique qu’à la rentrée précédente il y avait 2.500 inscrits en moins, il en manquerait donc encore 1.500, CQFD.

Mais la réalité semble bien pire, car là où ces chiffres surprennent encore plus, c’est quand on les confronte à ceux présentés il y a peu : dans l’article de capital.fr la Conférence des Directeurs des Ecoles Françaises d’Ingénieurs annonce donc 41.000 élèves ingénieurs en janvier 2013, très bien. La même CDEFI évoque le chiffre de 31.000 (sortis d’école) en 2012 (ici, ou sur capital.fr, le même support !) étayant ainsi un discours catastrophe sur le fait que chaque année il manque 10.000 nouveaux ingénieurs en France. Oui, malgré la crise nous manquons encore d’ingénieurs, dans l’Industrie et le BTP par exemple, sans parler des informaticiens. Face à cette pénurie, le discours volontariste actuel est le bienvenu, et si l’invitation pour les jeunes à s’inscrire dans ces cursus est entendue il ne peut en sortir que du positif, mais de grâce un peu de cohérence, arrêtez de nous faire peur pour mieux nous rassurer, de dire une chose un jour et son contraire le lendemain.

Opposer les écoles d’ingénieurs aux écoles de commerce relève de mon point de vue, là aussi, de la seule volonté de mettre un peu de sauce piquante dans un plat qui aurait donc besoin d’être relevé. Le choix entre une école de commerce (on dit plutôt de management aujourd’hui) et une école d’ingénieurs ne concerne vraiment que les élèves issus des filières S au bac (hors laquelle point de salut comme tout le monde le sait), car c’est la seule qui donne véritablement accès aux deux types de classes préparatoires. Dans cette vision, une fois de plus les bacs technologiques sont mis de côté, et les bacs ES restent un pis aller pour les mauvais en maths/physique/chimie, les autres n’en parlons même pas. N’oublions pas non plus que l’accès à ces écoles à l’issue d’un parcours d’études supérieures courtes est de plus en plus en usage.

C’est, selon moi,une grave erreur de présenter le choix de type d’école en fonction d’un coût d’études (et c’est quelqu’un qui a financé ses études, notamment par un emprunt bancaire, qui l’écrit) et de la possibilité d’une première rémunération. C’est comme cela que les talents se gâchent justement. C’est comme cela que l’on coache (ou que l’on accompagne en bilan professionnel) des personnes qui, malgré un parcours qui peut apparaître brillant, vous expliquent au bout de 20 ans de carrière avoir le sentiment de ne pas s’être accomplies professionnellement.

Laissons les jeunes avoir le coup de foudre pour un métier. Pour cela faisons leur découvrir la vie de l’entreprise, voir des chantiers, visiter des usines, des magasins, des hôpitaux… Des fédérations professionnelles l’organisent, et cela fonctionne, suscite des vocations. Ceci implique bien évidemment aussi de la part des professeurs et conseillers d’orientation une meilleure connaissance du monde de l’entreprise, et une réelle ouverture à celui-ci. Préparons aussi nos jeunes à avoir plusieurs métiers, voire plusieurs carrières professionnelles, aidons les à développer et exploiter… leurs talents. Nos entreprises n’en recevrons que des bénéfices.

Marc Low

** d’une enquête de McKinsey en 1998 exactement

* Le Figaro 19 janvier 2011, section Emploi

deux articles de fond en complément sur slate.fr et lemonde.fr

 

Le marché des cadres

S’appuyant sur de récentes études de l’Apec, Capital.fr vient de publier – à une semaine d’intervalle – deux articles qui semblent contradictoires : « Le marché de l’emploi des cadres s’essoufle » et « Les cadres osent de nouveau changer de job« .

Pour le premier des deux j’avais réagi en écrivant qu’il fallait relativiser dans la mesure où nous restions dans une situation de plein emploi (au sens du BIT) pour les cadres. En effet à fin 2011 le taux de chômage de cette catégorie était de l’ordre de 4% (toujours selon l’Apec). Bien évidemment ceci n’empêche pas des situations personnelles très compliquées, d’autre part pour certains métiers les postes proposés sont peu nombreux par rapport au nombre de candidats disponibles. En outre le chômage des jeunes et des seniors (qui de mon point de vue restent les plus discriminés) est très au-delà de ce niveau. La pénurie des cadres est pourtant bien réelle – la durée pour pourvoir un poste s’allonge, pour les cabinets comme en interne pour les entreprises, des postes ne sont jamais pourvus -.

Tout ceci doit inciter les candidats à aller vers plus de mobilité – fonctionnelle comme géographique -, à poursuivre leurs efforts de formation dès qu’ils le peuvent, à avoir des prétentions salariales en phase avec le marché (je sais que je peux choquer en écrivant ceci mais certains semblent vraiment déconnectés de la réalité). C’est en quelque sorte l’objet du second article. Certains osent. Et leur proactivité paie. Car il n’y a pas que les profils « rares » qui sont prêts à changer, il s’agit avant tout d’une reprise en main de sa propre carrière par le salarié, qui comporte aussi une prise de risque. J’en profite au passage pour inciter à éviter de tomber dans le sempiternel phénomène de la soi-disant Génération Y (et tout ça et tout ça…) sous prétexte que les moins de 35 ans sont ceux qui bougent le plus. Cela a toujours été le cas, pour les baby boomers comme pour les X (si je fais le compte j’ai eu 4 employeurs et 6 postes entre 23 et 35 ans, et je suis tout sauf une exception).

Pour les entreprises ceci est une nouvelle illustration de la guerre des talents (terme apparu dès la fin des années 1990, et l’on s’étonne aujourd’hui). Il s’agit aujourd’hui plus qu’hier (et moins que demain ?) d’accepter enfin de ne plus chercher le clone, le mouton à 5 pattes qui en plus rase gratis, de revoir leurs modes de management, de mettre en phase les valeurs qu’elles affichent et la réalité (ah la RSE !), de former leurs salariés, de les suivre dans leurs moments difficiles. J’en connais un certain nombre parmi mes clients qui le font.

Comme par hasard quand nous arrivons en phase finale de présentation de candidats ceux qui motivent le plus ces derniers sont les salariés eux-mêmes.

Marc Low