Étiquette : enjeux

Engagement syndical

Billet militant

Le dernier petit déjeuner connect RH avait pour thème l’Engagement, celui des salariés au sein de l’entreprise. A écouter notre grand témoin, Philippe Alchus de la Société Ricard, il est évident que cette notion est profondément ancrée dans l’ADN du Groupe. Le charisme du Fondateur, les histoires et l’Histoire (au cours de la seconde guerre mondiale par exemple), tout ceci est dans la mémoire des collaborateurs et est entretenu au quotidien par une direction qui se montre aussi exemplaire dans cet engagement et dans la proximité.

Pour s’engager il faut croire en quelque chose, on parle ainsi souvent de culture d’entreprise, de valeurs. Pourtant aucune valeur n’est affichée chez Ricard, pas d’affichage certes, mais du vécu. Cette question des valeurs posée a d’ailleurs tout naturellement entraîné le sujet du prochain petit déjeuner* : « Les valeurs (s)ont-elles encore une valeur ? »

Toutefois l’engagement que je tiens à évoquer ici est celui d’un cabinet au sein de Syntec Conseil en Recrutement. Ici il ne s’agit pas de « se battre » pour son entreprise, mais pour des idées, pour défendre une profession, ses intérêts. Pour rappel celle de recruteur est non réglementée : je ne peux toujours pas ouvrir de salon de coiffure, le pire risque serait de rendre ridicules mes clients, mais n’importe qui peut se prétendre consultant en recrutement, avec juste comme risque celui de gâcher des vies professionnelles. Le libéralisme fonctionnerait-il à plusieurs vitesses ? Parmi les 1000 à 1500 structures qui interviendraient en recrutement (dans ma thèse j’explique pourquoi une si large fourchette), seules environ 130 adhèrent à leur syndicat professionnel. Heureusement elles représentent plus de 50% du chiffre d’affaires de la profession.

En tant que Délégué régional j’essaie de convaincre des consœurs et confrères de rejoindre Syntec. Je défends l’idée que nous aurons plus de poids auprès des pouvoirs publics et autres acteur de l’emploi (l’Apec par exemple) dont nous sommes l’unique interlocuteur pour la profession (heureusement que nous étions là pour nous opposer à l’aberration du CV anonyme), que nous améliorons nos pratiques en les benchmarkant, que nous avons démontré notre utilité en étant à l’origine de codes de bonne conduite, de bonnes pratiques (comme la promotion du CV Citoyen), que nous menons des réflexions pour faire évoluer notre métier, afin de mieux servir nos clients : entreprises et candidats. En effet nos candidats sont aussi des clients, cette façon de les considérer à grandement fait évoluer la relation depuis une quinzaine d’années.

Quand les entreprises recherchent, par l’intermédiaire de consultants, des candidats prêts à s’engager, je trouve affligeant de m’entendre répondre par mes consœurs et confrères : « combien ça coûte ? », « qu’est-ce que j’y gagne ? ». Les mêmes qui reprochent aux candidats d’être des consommateurs ne se comportent pas autrement. Les mêmes qui se moquent des collaborateurs adhérant à un syndicat de salariés dans le seul but de se protéger ne se comportent pas autrement.

Ce constat établi dans le cadre de ma profession, je le retrouve dans des discussions avec des présidents ou des secrétaires généraux de fédération professionnelle : beaucoup d’entreprises n’adhèrent que quand elles voient un intérêt à court terme, ou bien purement financier, sans parler de ces patrons qui rejoignent un syndicat professionnel pour préparer leur avenir politique. Où est passé le sens (et le goût) du bien commun ? Je ne veux surtout pas généraliser car quand j’entends les chefs d’entreprise de la French Tech Aix-Marseille je suis plutôt rassuré, mais le constat global est bien là.

Comme cela est démontré chez Ricard, au sein de l’entreprise l’engagement ne peut être individuel, il est collectif, car il s’inscrit dans une histoire, dans une volonté commune d’aller de l’avant, ce qui le diffère de la motivation. On peut être motivé sans être engagé, l’inverse n’est pas vérifié. Ce qui vaut pour des collaborateurs au sein d’une entreprise vaut pour des entreprises au sein de leur profession. Il paraît qu’ensemble on est plus fort (je vous propose à ce sujet de revenir sur ce billet de blog de juillet 2013).

Adhérer à Syntec n’est certes pas un gage de qualité, ne pas y adhérer n’est pas non plus un facteur de non-qualité, en revanche au moment de choisir un partenaire il serait peut-être pertinent pour les entreprises de voir qui s’engage vraiment.

Marc Low

* le 13 décembre à l’IAE Aix-Marseille, avec comme grand témoin Magali Avignon, Directrice Générale de mychezmoi.com,  inscription obligatoire (marc.low@connect-rh.com).

Tests : connect RH dans le catalogue Hogrefe

Depuis la création du cabinet nous avons tenu à nous appuyer sur des outils performants pour évaluer les candidats et collaborateurs, en complément des entretiens.

Cette volonté implique de forts investissements, en formation comme en achats de tests. Des investissements qui en rebutent beaucoup (et les tests Marie-Claire ça a souvent son charme pour ces derniers). Toutefois, connaissant la prédictivité de réussite d’une évaluation basée uniquement sur un entretien (la plupart du temps non structuré qui plus est), inférieure à 50%, il nous semble toujours étonnant qu’en la matière on utilise des méthodes qui relèvent de la pièce lancée en l’air. Personnellement, après 16 ans de conseil en RH auprès de clients au fort niveau d’exigence, je ne comprends toujours pas comment certains font pour oser dire que leur expérience de recrutement vaut tous les tests, ni comment des DRH réputés sérieux ne vont pas investiguer un peu plus sur les moyens mis en oeuvre.

Nous nous adressons aux plus grands éditeurs afin d’obtenir les outils qui répondent au plus près aux demandes / besoins de nos clients. Ainsi selon les profils des personnes que nous devons évaluer disposons-nous de 5 questionnaires différents sur les comportements au travail (sans parler des tests d’évaluations d’aptitudes). Parmi ceux-ci le QCP de l’éditeur Hogrefe, que nous utilisons pour les profils commerciaux dans le cadre de notre collaboration avec une grande banque. 

Cette confiance commune nous a permis d’apparaître dans le catalogue de l’éditeur. Nous le prenons aussi comme une reconnaissance du sérieux de notre démarche.

Marc Low

Emplois qualifiés, des solutions existent

Malgré de nombreuses absences parmi les inscrits, près de 70 personnes ont assisté le 16 octobre à la présentation de l’étude ÉVOLUTION ET TENDANCE DU MARCHÉ DE L’EMPLOI réalisée par l’IFOP pour Cadremploi et qui se déroulait pour la première fois en douze ans à Marseille. Au nom de Syntec Conseil en Recrutement (SCR) j’ai eu le plaisir d’organiser cet événement avec les équipes de Cadremploi et celles de l’UPE13 qui nous accueillait en ses locaux, Place des Entreprises.

Après une introduction de bienvenue de Madame Elisabeth Coquet-Reinier, Vice-Présidente de l’UPE13 en charge des questions liées à l’emploi et une synthétique (une minute !) présentation de SCR par moi-même, Pierre Jeambar et Stéphane Aucoin de FigaroClassifieds nous ont présenté l’étude.

Une table ronde suivait cette présentation, animée avec une belle dynamique par Sylvia Di Pasquale, Rédactrice en Chef de Cadremploi.

Fernanda Alonso-Gautrais, DRH de Voyage Privé, Thierry Billion, Senior VP – HR de CMA CGM, François-Joseph Viallon, Président de StarDust, et moi-même en étions les intervenants.

Les freins au recrutement ont bien évidemment été évoqués, avec un focus régional sur le Marseille bashing actuel qui a permis de rappeler la campagne lancée la semaine dernière (voir mon précédent billet), mais aussi le manque d’école internationale ou de crèches, le coût des loyers, etc., le soleil 300 jours par an ne fait pas tout. Au cours de la discussion Thierry Billion et François-Joseph Viallon ont tout de même un peu « recadré » les choses en rappelant que, sur un territoire ouvert comme le nôtre, pour un chinois ou un américain, Paris, Marseille, c’est en France, donc la même chose.

A l’écoute des divers intervenants il est clair que des solutions existent pour rendre nos entreprises plus attractives, le concept de marque employeur a évidemment été mis en avant, « à condition que la promesse soient tenue » souligne, et même insiste, Fernanda Alonso-Gautrais qui nous avait déjà fait l’honneur d’être le grand témoin du dernier petit déjeuner de connect RH en juillet sur ce thème justement. Rien de pire en effet que ce décalage entre ce qui est vendu au candidat et la réalité qu’il découvre, notamment à l’heure d’une « utilisation croissante des réseaux sociaux » remarque Thierry Billion. Ce dernier note aussi l’importance de savoir conserver ses talents et de suivre de près des indicateurs comme le turn over (3,5% chez CMA CGM) ou le taux d’absentéisme (2,8% chez le transporteur maritime). François-Joseph Viallon, qui dirige une start up dont la croissance annuelle des effectifs est de 100%, insiste lui sur la nécessité de « partager les succès », plus facile à réaliser dans une structure de 32 collaborateurs que dans un groupe de 20.000, quoique… L’idée est que tout ce qui peut renforcer la fierté d’appartenance en interne est bon pour le recrutement de talents externes. L’un des résultats de l’enquête réalisée localement* montre pourtant que la moitié des entreprises ne font rien de particulier pour chercher à attirer les candidats de qualité (et pourtant 90% d’entre elles éprouvent des difficultés et 40% ont déjà abandonné un recrutement).

J’ai conclu ces 45 minutes de débats en soulignant la dynamique du territoire et de sa représentation économique, qui sait aller au-delà de la contrainte « d’un temps politique qui n’est pas le même ». Les solutions existent, elles sont en grande partie à développer au sein même des entreprises. Ces échanges furent très riches – je ne peux les retranscrire ici dans leur globalité -, ils représentent aussi le début d’une réflexion à poursuivre.

         

Le mot de la fin fut pour Gabriel Descat, Directeur général de l’UPE13, qui a rappelé l’engagement de son organisation pour l’emploi. La Place des Entreprises était donc the place to be ce jeudi, de nombreux contacts ont aussi été pris entre les participants. Avec cette manifestation et l’accueil très positif qu’elle a reçue, l’idée pour ses organisateurs est maintenant de poursuivre la dynamique créée autour de la question. D’autres événements sont donc à prévoir. A suivre…

Marc Low

* Pour préparer cette matinée, nous avions préalablement interrogé les Chefs d’entreprise et DRH des Bouches-du-Rhône sur les difficultés qu’ils éprouvaient pour trouver des talents. Il est évident qu’avec 51 entreprises répondantes seulement cette enquête ne peut avoir de valeur statistique. Il s’agit donc juste d’une indication.

Petit déjeuner du 4 avril 2013

Le 4 avril, connect RH organisait son 4ème petit déjeuner au Domaine de La Féraude.

Nous avions choisi de nous interroger sur le choix / la possibilité d’internaliser les processus de recrutement. Il ne s’agit pas ici de se tirer une balle dans le pied de consultant en recrutement, mais d’évaluer la complémentarité des divers intervenants.

CMA-CGM (plusieurs centaines de recrutements en France malgré un faible turn-over) étant allé très loin sur la question, Isabelle Bréchot, Directeur Ressources Humaines Métiers Fonctionnels & Practice Recrutement, a introduit les échanges.

La vingtaine de participants, parmi lesquels des grands groupes : Accor, CEA, CMA-CGM, Orange…, des ETI : Altéo, Monaco Marine, Snef… et des PME : T’nB, Centre dentaire de Marseille… ont pu démontrer la diversité des situations et donc des solutions à y apporter.

Encore une fois, il est difficile de résumer plus d’une heure trente d’échanges, néanmoins nous tenterons d’en ressortir quelques points  :

  • Le choix d’internaliser ses processus de recrutement ne peut avoir comme seule motivation des raisons budgétaires (comme ont pu le démontrer les participants, le coût est loin d’être minime et ne peut être amorti que par des volumes de recrutement importants et récurrents).
  • Si le recrutement est internalisé, il doit être considéré comme une véritable prestation interne et suppose des équipes dédiées, expertes, formées et outillées. La professionnalisation de ces équipes dédiées est un très long processus.
  • L’internalisation du recrutement ne doit pas « polluer » l’activité des opérationnels ou même d’équipes RH dont le champ des responsabilités serait plus étendu.
  • Pour les entreprises dont le volume de recrutement est trop faible ou aléatoire, le choix de l’internalisation est donc peu conseillé. L’externalisation de tout ou partie du processus à un cabinet apparaît alors comme la meilleure solution en termes d’efficacité et de gain de temps, mais également d’apport en objectivité et de connaissance du marché de l’emploi.
  • Le recours à un prestataire externe continue à se justifier dans le cadre de recherches très « pointues » ou de nécessité d’approche directe (« chasse de têtes »).
  • Pour des métiers très particuliers, propres à chaque secteur d’activité, les opérationnels peuvent être les meilleurs pourvoyeurs de candidats, le rôle du prestataire (interne ou externe) évolue alors vers l’évaluation. Ceci nécessite encore une fois une véritable professionnalisation qui passe par la formation.
  • Dans le cas d’une prestation complète (de l’analyse de poste au dernier bilan d’intégraton), en termes de coût, une étude réalisée par l’IFOP auprès de 500 DRH d’entreprises de plus de 100 salariés démontre que le choix de l’externalisation est guère plus onéreux que la solution interne (quelle que soit la taille de l’entreprise), quand tous les coûts sont intégrés (coûts apparents, coûts cachés inévitables, coût cachés évitables).

Encore une fois, cet événement a été emprunt de convivialité et de pertinence dans les échanges, chacun ayant pu confronter ses pratiques et ses interrogations. Nous sommes toujours ravis de pouvoir créer cet espace de rencontre et de partage de bonnes pratiques et nous remercions une nouvelle fois chacun des invités pour ses apports.

Séverine Borgnon

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Ce titre vient en miroir de celui paru dans myRHline (ici), et ce qui suit est une froide réaction à chaud.

Il est impératif de réagir à ce type d’article, au-delà de la défense d’un pré carré dont on pourrait trop facilement m’accuser. Dépassons ceci car l’enjeu est lié à la carrière de femmes et d’hommes, et doit donc être considéré avec un peu plus de recul de mon point de vue. Je reprends donc le plan de l’article.

Un choix budgétairement intéressant

Dans ce paragraphe il n’est pas expliqué en quoi le choix de l’internalisation est intéressant sur le plan budgétaire. Je répondrai donc sur les arguments qui y sont développés.

Que la reconnaissance des collaborateurs soit essentielle pour l’entreprise, qui irait remettre en cause un tel précepte ? Quel dirigeant d’entreprise n’explique pas qu’il place l’Humain au cœur de ses préoccupations et de la réussite du projet commun ? Alors forcément derrière cette idée on nous ressort qu’il faut fidéliser les Talents (n’oublions pas la majuscule), et pour les garder il faut bien (au sens de correctement) les évaluer. D’accord.

La volonté de « chercher à pourvoir des postes par le biais de la mobilité interne » n’est pas liée en premier lieu à des « réductions budgétaires », mais principalement à un phénomène de pénurie des candidats pour les fonctions cadres et ingénieurs, et ceci avant 2008. Encore un fois l’expression « guerre des talents » date de 1998. Raisons démographiques, formations inadaptées, manque de compétences… les causes sont analysées depuis longtemps (voir les études de l’Apec et [excusez de l’immodestie] un ou deux chapitres de ma thèse doctorale).

Les managers de proximité et les services RH sont au centre du dispositif, oui… quand il y en a un. Quand cela est le cas, il est d’ailleurs très intéressant de constater à quel point leurs avis divergent bien souvent. Pour divers motifs : les RH veulent promouvoir une personne contre l’avis du manager (qui, sans l’avouer ouvertement, ne veut pas se séparer d’un bon collaborateur « atteindre les objectifs globaux de la société c’est bien, mais réussir les miens c’est encore mieux ») ; le manager pousse une candidature en fonction des résultats passés du collaborateur (mais le meilleur vendeur ne fait pas forcément un bon chef des ventes), ou bien parce qu’il considère que celui-ci lui fait de l’ombre, ou pour des raisons affectives, ou au contraire pour s’en « débarrasser » …

Promouvoir la mobilité interne donc est effectivement un outil qui permet de pourvoir des postes, de conserver de bons collaborateurs, c’est aussi un excellent outil de communication interne et ce point est très certainement encore à développer au sein des entreprises. La mise en œuvre du processus est toutefois moins aisée que cela n’est présenté.

A condition de disposer d’équipes et d’outils adaptés

Bien évidemment le contexte économique amène les entreprises à vouloir internaliser des prestations qu’elles confiaient à des conseils externes. Les RH, mais aussi la Communication en pâtissent depuis 2008. Sur ce réflexe « naturel » il n’y a pas de jugement de valeur à apporter.

« … professionnaliser les équipes prend de quelques semaines à trois mois maximum ». Ceci amène plusieurs réflexions :

  • Quel est le métier pour lequel en trois mois maximum on devient professionnel ? De plus n’oublions pas que nous parlons de l’humain !
  • Comment, et par qui, sont évaluées les personnes susceptibles d’être professionnalisées ? Si elles le ne sont pas en amont, le processus est vicié dès son origine, cela implique en outre que n’importe qui finalement peut évaluer des potentiels, sans qualités particulières validées au préalable, dont acte.
  • Si l’on implique les managers dans le processus, ce qui semble une très bonne chose dite comme cela, qui garde la boutique pendant trois mois ? Qui ira expliquer au manager qui, bien souvent, est en situation de tension (on lui a réduit ses effectifs) qu’il doit aller se former à quelque chose qui ne concerne pas son cœur de métier ? Quelle entreprise peut investir dans l’absence d’un opérationnel pendant « quelques semaines » ?

Peut-être que par formation à l’évaluation, à l’assessment center, on entend ici formation aux tests. Si ce n’est que cela il faut peut-être effectivement moins de trois mois. Une Direction des Ressources Humaines peut-elle considérer avec sérieux un processus d’évaluation qui ne prend en compte que les tests ? De son côté comment un collaborateur peut accepter de n’être évalué que sur une batterie de tests de personnalité et cognitifs (au-delà d’ailleurs des considérations juridiques) ? Les tests sont un complément (indispensables selon moi quand ils sont bien choisis et passés dans le respect de la réglementation) aux entretiens, qui restent la base de l’évaluation. Faire passer l’idée à un collaborateur de passer des tests (donc d’être testé !) nécessite presque une formation en soi, ou pour le moins une expérience éprouvée.

Sortir les exemples d’Orange et Carrefour, qui ont forcément en place des équipes RH très pointues (un a priori de ma part, je ne les connais pas), c’est expliquer à l’artisan parfumeur comment s’internationaliser en lui parlant de L’Oréal. Nous voyons trop de dirigeants de PME (l’essentiel du tissu économique en France) jouer aux apprentis sorciers pour ne pas en rajouter une couche.

Plus de maturité dans les process grâce à l’implication des managers opérationnels

Cette implication, ou a minima l’adhésion, est essentielle. Ne serait-ce que parce qu’ils sont aussi parfois demandeurs, et eux aussi sont des salariés. Dans le même temps, combien d’entreprises ont véritablement réussi à mettre en place un processus d’entretien d’évaluation annuel efficace, bien accepté par les managers ?

Le prochain petit déjeuner de connect RH aura justement pour thème les relations entre Opérationnels et RH : « Choix de collaborateurs, promotions, formation, styles managériaux, entretiens annuels, RSE, diversité, handicap… Quel que soit le thème, entre une politique proposée par les RH et son application l’écart est souvent sensible. Favoriser les échanges, passer de l’intention à la mise en œuvre, trouver les relais sur le terrain, ne devrait pourtant pas relever de la gageure. »  Au vu du nombre de participants prévus, la question semble effectivement loin d’être résolue.

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Le conseil externe apporte un supplément de professionnalisme dans les structures peu ou mal pourvues en service RH. Il leur permet de se consacrer à leur cœur de métier, ce dont elles ont besoin dans le contexte actuel. En période de crise il faut savoir se recentrer sur ce que l’on fait le mieux. Le coût caché d’une évaluation, sans évoquer celui des dégâts commis quand elle est mal faite (pas de retour en arrière possible pour celui qui finalement n’est pas à la hauteur des attentes), est bien supérieur à celui d’une prestation réalisée par un conseil externe. D’ailleurs il en est de même pour les prestations complètes de recrutement.

Notre cabinet compte parmi ses clients de grands groupes, disposant de services RH très performants. Dans le cadre de mobilités envisagées, ils choisissent cependant de confier une partie de l’évaluation (hors la partie technique) à un prestataire externe. Pour diverses raisons : celui-ci ne peut être soupçonné de subjectivité à l’égard d’un collaborateur, il ne va ni dans le sens (s’il y en a un) des RH, ni dans celui (dito) des opérationnels ; les pics d’activité des services RH ne correspondent pas forcément à ceux de l’entreprise, externaliser certaines prestations leur permettent de lisser leurs plannings annuels, et d’être justement beaucoup plus sur le terrain avec les opérationnels ; enfin, et ceci est vrai pour tous les conseils externes, si cette main d’œuvre externalisée est plus chère, la contractualisation de ses prestations permet beaucoup de souplesse.

En conclusion il faut se méfier des solutions simples, ne pas céder à la tentation d’envoyer le balancier trop loin d’un côté parce que l’on considère qu’il est allé trop loin de l’autre. N’oublions pas non plus que le rôle du prestataire est d’évaluer au mieux le besoin de son client et de lui indiquer ses propres limites en tant que conseil.

Marc Low

Le Prix du Livre RH Sciences Po – Le Monde

Une opération initiée et réalisée en collaboration avec Syntec Conseil en Recrutement. Le prix est attribué cette année au livre Les Chômeurs de Moulinex, par Manuella Roupnel-Fuentes (PUF). Voir le communiqué du Monde. L’une des conclusions est la nécessité d’individualiser le suivi des salariés, cela n’était pas évident ?

J’ai eu le plaisir de participer au jury il y a 5 ans, beaucoup de travail de réflexion et (donc) beaucoup de plaisir. A l’époque nous avions récompensé un livre portant sur la jalousie au travail…

Recrutement et réalité virtuelle

Voici le lien vers un article du Figaro pour lequel j’ai été interviewé.

Il ne s’agit pas de jouer les « vieux schnoks » en critiquant par principe toute avancée, ce qui heurterait ma sensibilité de geek et serait en outre contraire à ce que j’ai pu écrire précédemment et notamment dans ma thèse.

Persuadé de l’intérêt de cette technologie ainsi que de son efficacité déjà démontrée dans certains domaines : traitement de phobies, architecture (à Marseille Luminy), jeux (quoique, puisque l’on n’est pas dans une réalité), formation (pilotes…), j’ai cependant du mal à être convaincu de la pertinence de  l’utilisation de la Réalité Virtuelle Augmentée (RVA) en matière de recrutement.

Encore une fois donc, ce n’est pas l’outil qui est à remettre en cause, mais ce que l’on en fait. Notre objectif n’est pas de faire du low cost en matière de recrutement, dans une vision purement mercantile de la profession, mais de faire en sorte qu’un(e) candidat(e)* et une entreprise puissent se rencontrer en vue de développer des projets communs. Pas d’angélisme ici, en répondant au mieux à la demande de mes clients je fais progresser le CA de mon cabinet, et ceci demeure essentiel. Mais pas de recherche du petit profit non plus qui réduit le candidat à sa capacité à ne pas se laisser déstabiliser par un environnement qu’il ne maîtrise pas.

Les consultants reçoivent des personnes qui en moins de 5 minutes sont parfaitement à l’aise, d’autres pour lesquelles il est nécessaire d’attendre une demi-heure avant de les voir se décontracter un peu (et encore !), à force de sourires, d’attentions, etc. Cela en fait-il de mauvais candidats ? Je considère que non. L’environnement d’un cabinet reste anxiogène, la pression de l’enjeu est forte, nous devons en tenir compte dans le déroulement de l’entretien, qui nous amène à porter in fine une appréciation. Nous devons rester à l’écoute, être attentif aux candidats, et quand bien même nous travaillons pour la plupart avec des grilles d’entretien, nous devons sans cesse nous adapter aux réactions de notre interlocuteur, ce qui ne semble pas possible dans ce qui est présenté (« les questions, elles, sont prévues à l’avance »).

C’est pourquoi j’indique que la perte de repères en RVA me semble trop importante au vu des enjeux d’un recrutement. A l’heure où l’on doit se poser la question de l’amélioration continue de nos pratiques vis-à-vis des candidats (et que de progrès en 20 ans !), comme le fait Syntec, il ne m’apparaît pas que l’utilisation de cet outil soit très pertinente. Mais si certains préfèrent jouer à la Playstation…

Marc Low

* Comme écrit sur le site, considérons ici que le terme candidat concerne les deux genres