Catégorie : Métier

Sécurité informatique et Génération Y

Récemment contacté pour participer à une étude pour Citrix sur le sujet de ce post, j’ai tenu à intégrer dans cette étude une différenciation entre Génération Y et Digital Natives (« petite poucette »), c’est ainsi que le sondage fut administré.

Cette enquête a fait l’objet de divers articles, dans 01net.com par exemple (ici).

Je vous livre ici quelques remarques envoyées à la lecture des résultats :

Préambule

Pour borner la Génération Y la fourchette présentée est souvent très large : elle commencerait entre 1975 et 1982, pour aller de 1991 à… certains parlent d’adolescents comme étant des « Yers ». Si le début date de 1975, la Génération X est véritablement perdue puisqu’elle n’aura eu qu’une petite douzaine d’années pour elle. Le consensus se situe plutôt autour de 1977/1978, pour aller vers 1991/1992 (sortie du premier IBM PS1, de la Nintendo Gameboy, du GSM…).

Viendraient ensuite les digital natives (DN), autochtones du numériques, nés avec un ordinateur à la maison. Parmi ces derniers on peut même distinguer des 1.0 et des 2.0 : ceux qui ont grandi en regardant des cassettes VHS et en appelant leurs grands parents avec un téléphone encore filaire, ceux qui avaient deux écrans à la maison, d’une part, et ceux véritablement nés à l’ère du numérique (cette image vue sur internet d’un enfant qui tient à peine assis et tente d’agrandir une photo de journal en écartant ses index comme on le fait sur une tablette) ; ceux qui, entre télévision, ordinateur de bureau, ordinateur portable, consoles de jeux portables, smartphones et tablettes, ont parfois une dizaine d’écrans pour une famille de deux enfants, d’autre part. Ces derniers sont nés après 2000.

On assimile en effet souvent la Génération Y a une génération du numérique. Ceci est très tentant (et même réconfortant) pour expliquer des comportements qui échappent aux aînés, mais s’avère contradictoire avec la réalité qu’il n’est pas nécessaire de réécrire. Malgré quelques heureux possesseurs d’Amiga 500 ou d’Amstrad 6128+, cette génération a grandi avec des produits analogiques à l’instar des DN 1.0. Il n’y a pas eu la rupture souvent décrite. Les Y ont plus rapidement assimilé les nouvelles technologies que les X, de la même manière que ces derniers ont plus rapidement assimilé l’utilisation du micro-ondes et de la télécommande que leurs aînés, lesquels ont plus rapidement pris l’habitude du lave linge, etc., nous pouvons remonter ainsi assez loin.

La nécessité de l’utilisation des produits technologiques par toutes les générations est cependant une réalité. Les générations Y et suivantes ont « moins le droit » de s’y soustraire (car heureusement on peut s’y soustraire dans bien des cas), marché du travail oblige notamment. Pour avoir travaillé sur les usages liés aux nouvelles technologies cette étude présentait un réel intérêt de mon point de vue. Il me semblait aussi important de vérifier s’il pouvait exister une évolution dans les comportements entre les Y et les DN dans leurs approches. Certains résultats m’ont surpris :

Des différences significatives dans les comportements H/F

? Dans la connaissance des technologies informatiques :
90% des hommes (auto)évaluent leurs connaissances comme importantes (61%) ou très importantes (29%) contre 77% des femmes (68% et 9%). S’agit-il ici d’une posture ? Peut-être un peu, mais l’attrait pour les produits et métiers techniques reste aussi plus important chez les garçons que chez les filles (28% des élèves ingénieurs sont des femmes en 2011-2012).

De la même manière 88% des hommes savent ce qu’est le Cloud (71%) ou en ont entendu parler (17%), alors que seulement 39% des femmes déclarent savoir ce qu’est le cloud et 39% en ont entendu parler, soit un décalage de 10 points au total.

Parmi ceux qui savent ce qu’est le Cloud, 46% des femmes l’utilisent, contre 56% des hommes.

? Moins de conscience des problèmes informatiques chez les femmes ?
28% des femmes de 23/35 ans déclarent avoir rencontré des problèmes informatiques, contre 34% des 15/23 ans et 35% des hommes.

Les femmes sont moins équipées d’antivirus pour mobile (13% vs 23%), d’ailleurs les hommes sont plus craintifs pour leur téléphone portable que les femmes 23% vs 14%. Les deux générations ont les mêmes comportements.

Mais aussi des différences parfois entre Y et Digital natives

Les Y craignent plus la panne informatique que les DN : 65% (H 68% ; F 62%), vs 54% (H 61% ; F 46%).

De la même manière les DN craignent moins le vol de données personnelles (70%) que les Y (79%), le risque de piratage de la carte bancaire (61% vs 75%), mais paradoxalement plus celui de données professionnelles (21% vs 12%).

Parmi ceux qui savent ce que c’est, le cloud est plus utilisé chez les Y (59%) que chez les DN (45%).

Protection

Le mobile est un équipement pour lequel les personnes interrogées ne craignent pas le piratage : 76% ne sont pas équipées d’un antivirus, pas de différence selon le genre et la génération.

Les conseils de sécurité écoutés proviennent principalement de la télévision et du web : 76% (28% + 48%). Les plus jeunes sont plus sensibles aux messages télévisés que les Y (32% vs 25%), le plus notable est la différence de comportement H/F : pour 56% des hommes le vecteur principal est le web, loin devant la télévision : 21% ; on est plus proche de l’équilibre des sources d’information chez les femmes, avec 40% en faveur du web et 36% pour la télévision.

Globalement tous tiennent compte des messages d’alerte même si les DN y semblent moins sensibles 8% vs 14% pour les Y.
L’association entre stockage des données sur les réseaux sociaux et services de type Dropbox ne semble pas se faire : 51% y stockent des données, dont 13% de données professionnelles.

33% considère avoir déjà rencontré des problèmes de piratage (seulement ?).

Marc Low

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Ce titre vient en miroir de celui paru dans myRHline (ici), et ce qui suit est une froide réaction à chaud.

Il est impératif de réagir à ce type d’article, au-delà de la défense d’un pré carré dont on pourrait trop facilement m’accuser. Dépassons ceci car l’enjeu est lié à la carrière de femmes et d’hommes, et doit donc être considéré avec un peu plus de recul de mon point de vue. Je reprends donc le plan de l’article.

Un choix budgétairement intéressant

Dans ce paragraphe il n’est pas expliqué en quoi le choix de l’internalisation est intéressant sur le plan budgétaire. Je répondrai donc sur les arguments qui y sont développés.

Que la reconnaissance des collaborateurs soit essentielle pour l’entreprise, qui irait remettre en cause un tel précepte ? Quel dirigeant d’entreprise n’explique pas qu’il place l’Humain au cœur de ses préoccupations et de la réussite du projet commun ? Alors forcément derrière cette idée on nous ressort qu’il faut fidéliser les Talents (n’oublions pas la majuscule), et pour les garder il faut bien (au sens de correctement) les évaluer. D’accord.

La volonté de « chercher à pourvoir des postes par le biais de la mobilité interne » n’est pas liée en premier lieu à des « réductions budgétaires », mais principalement à un phénomène de pénurie des candidats pour les fonctions cadres et ingénieurs, et ceci avant 2008. Encore un fois l’expression « guerre des talents » date de 1998. Raisons démographiques, formations inadaptées, manque de compétences… les causes sont analysées depuis longtemps (voir les études de l’Apec et [excusez de l’immodestie] un ou deux chapitres de ma thèse doctorale).

Les managers de proximité et les services RH sont au centre du dispositif, oui… quand il y en a un. Quand cela est le cas, il est d’ailleurs très intéressant de constater à quel point leurs avis divergent bien souvent. Pour divers motifs : les RH veulent promouvoir une personne contre l’avis du manager (qui, sans l’avouer ouvertement, ne veut pas se séparer d’un bon collaborateur « atteindre les objectifs globaux de la société c’est bien, mais réussir les miens c’est encore mieux ») ; le manager pousse une candidature en fonction des résultats passés du collaborateur (mais le meilleur vendeur ne fait pas forcément un bon chef des ventes), ou bien parce qu’il considère que celui-ci lui fait de l’ombre, ou pour des raisons affectives, ou au contraire pour s’en « débarrasser » …

Promouvoir la mobilité interne donc est effectivement un outil qui permet de pourvoir des postes, de conserver de bons collaborateurs, c’est aussi un excellent outil de communication interne et ce point est très certainement encore à développer au sein des entreprises. La mise en œuvre du processus est toutefois moins aisée que cela n’est présenté.

A condition de disposer d’équipes et d’outils adaptés

Bien évidemment le contexte économique amène les entreprises à vouloir internaliser des prestations qu’elles confiaient à des conseils externes. Les RH, mais aussi la Communication en pâtissent depuis 2008. Sur ce réflexe « naturel » il n’y a pas de jugement de valeur à apporter.

« … professionnaliser les équipes prend de quelques semaines à trois mois maximum ». Ceci amène plusieurs réflexions :

  • Quel est le métier pour lequel en trois mois maximum on devient professionnel ? De plus n’oublions pas que nous parlons de l’humain !
  • Comment, et par qui, sont évaluées les personnes susceptibles d’être professionnalisées ? Si elles le ne sont pas en amont, le processus est vicié dès son origine, cela implique en outre que n’importe qui finalement peut évaluer des potentiels, sans qualités particulières validées au préalable, dont acte.
  • Si l’on implique les managers dans le processus, ce qui semble une très bonne chose dite comme cela, qui garde la boutique pendant trois mois ? Qui ira expliquer au manager qui, bien souvent, est en situation de tension (on lui a réduit ses effectifs) qu’il doit aller se former à quelque chose qui ne concerne pas son cœur de métier ? Quelle entreprise peut investir dans l’absence d’un opérationnel pendant « quelques semaines » ?

Peut-être que par formation à l’évaluation, à l’assessment center, on entend ici formation aux tests. Si ce n’est que cela il faut peut-être effectivement moins de trois mois. Une Direction des Ressources Humaines peut-elle considérer avec sérieux un processus d’évaluation qui ne prend en compte que les tests ? De son côté comment un collaborateur peut accepter de n’être évalué que sur une batterie de tests de personnalité et cognitifs (au-delà d’ailleurs des considérations juridiques) ? Les tests sont un complément (indispensables selon moi quand ils sont bien choisis et passés dans le respect de la réglementation) aux entretiens, qui restent la base de l’évaluation. Faire passer l’idée à un collaborateur de passer des tests (donc d’être testé !) nécessite presque une formation en soi, ou pour le moins une expérience éprouvée.

Sortir les exemples d’Orange et Carrefour, qui ont forcément en place des équipes RH très pointues (un a priori de ma part, je ne les connais pas), c’est expliquer à l’artisan parfumeur comment s’internationaliser en lui parlant de L’Oréal. Nous voyons trop de dirigeants de PME (l’essentiel du tissu économique en France) jouer aux apprentis sorciers pour ne pas en rajouter une couche.

Plus de maturité dans les process grâce à l’implication des managers opérationnels

Cette implication, ou a minima l’adhésion, est essentielle. Ne serait-ce que parce qu’ils sont aussi parfois demandeurs, et eux aussi sont des salariés. Dans le même temps, combien d’entreprises ont véritablement réussi à mettre en place un processus d’entretien d’évaluation annuel efficace, bien accepté par les managers ?

Le prochain petit déjeuner de connect RH aura justement pour thème les relations entre Opérationnels et RH : « Choix de collaborateurs, promotions, formation, styles managériaux, entretiens annuels, RSE, diversité, handicap… Quel que soit le thème, entre une politique proposée par les RH et son application l’écart est souvent sensible. Favoriser les échanges, passer de l’intention à la mise en œuvre, trouver les relais sur le terrain, ne devrait pourtant pas relever de la gageure. »  Au vu du nombre de participants prévus, la question semble effectivement loin d’être résolue.

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Le conseil externe apporte un supplément de professionnalisme dans les structures peu ou mal pourvues en service RH. Il leur permet de se consacrer à leur cœur de métier, ce dont elles ont besoin dans le contexte actuel. En période de crise il faut savoir se recentrer sur ce que l’on fait le mieux. Le coût caché d’une évaluation, sans évoquer celui des dégâts commis quand elle est mal faite (pas de retour en arrière possible pour celui qui finalement n’est pas à la hauteur des attentes), est bien supérieur à celui d’une prestation réalisée par un conseil externe. D’ailleurs il en est de même pour les prestations complètes de recrutement.

Notre cabinet compte parmi ses clients de grands groupes, disposant de services RH très performants. Dans le cadre de mobilités envisagées, ils choisissent cependant de confier une partie de l’évaluation (hors la partie technique) à un prestataire externe. Pour diverses raisons : celui-ci ne peut être soupçonné de subjectivité à l’égard d’un collaborateur, il ne va ni dans le sens (s’il y en a un) des RH, ni dans celui (dito) des opérationnels ; les pics d’activité des services RH ne correspondent pas forcément à ceux de l’entreprise, externaliser certaines prestations leur permettent de lisser leurs plannings annuels, et d’être justement beaucoup plus sur le terrain avec les opérationnels ; enfin, et ceci est vrai pour tous les conseils externes, si cette main d’œuvre externalisée est plus chère, la contractualisation de ses prestations permet beaucoup de souplesse.

En conclusion il faut se méfier des solutions simples, ne pas céder à la tentation d’envoyer le balancier trop loin d’un côté parce que l’on considère qu’il est allé trop loin de l’autre. N’oublions pas non plus que le rôle du prestataire est d’évaluer au mieux le besoin de son client et de lui indiquer ses propres limites en tant que conseil.

Marc Low

Certification (billet militant)

Je devrais être content, je suis certifié. Je suis même multi-certifié : Coach orienté solution (accompagnement de cadres et dirigeants pour faire encore plus snob) ; Coach de DBA (pour aider ceux qui se lancent dans l’aventure) ; Chercheur en Sciences pour l’innovation (parce qu’on me demande de réfléchir de temps à autre) ; j’ai aussi un CAP de projectionniste (de cinéma, si, si).

Dernier en date, que j’ai demandé au même titre que les autres : Certificat de Consultant Européen en Recrutement (CERC). Alors je devrais être content. Et pourtant.

Pourtant mon certificat porte le numéro 00021. Je ne suis que le vingt-et-unième en France à avoir ce certificat, qui atteste « de capacités [me] permettant de conduire une mission de recrutement de manière optimale, selon des critères de compétence, d’éthique et d’indépendance définis par l’European Confederation of Search and Selection Associations » (voir ici). L’obtention de ce certificat passe par l’adhésion du cabinet au syndicat représentant la profession : Syntec Conseil en Recrutement. Elle est aussi conditionnée à des témoignages de clients et de candidats, ainsi qu’à quelques autres critères sur lesquels il est inutile de s’attarder ici. J’ai voulu avoir ce certificat, car je considère que la reconnaissance de la profession vient combler des manques :

Numéro 00021. Il y aurait entre 1200 et 1500 cabinets en France et je n’ai que le numéro 00021. Où sont les autres ? Car avec le nombre de 0 devant le 21, il y a de la place. Cette profession est non réglementée, c’est bien là son grand tort. N’importe qui a le droit de se prétendre Consultant en recrutement et proposer n’importe quoi. Que des entreprises choisissent d’y investir de leur argent, pourquoi pas ? Si elles en ont à perdre (en ont-elles tant que cela à perdre ?). Mais que de dégâts auprès des candidats. Et que de dégâts auprès de la profession qui pâtit de pratiques souvent illégales (non respect des lois de 1992 et 2001, utilisation de tests sans valeurs ou bien par des consultants non habilités, d’outils exotiques…), sans parler de la façon d’accueillir les candidats (en 2012 certains pensent encore qu’il faut mettre ces derniers mal à l’aise pour prendre l’ascendant). Tout ceci ne peut que nuire à l’image des cabinets dans leur ensemble.

Deux solutions s’offrent à nous : (1) attendre que cette profession soit enfin réglementée et militer pour qu’elle le soit, ce que nous faisons à Syntec bien évidemment. Pour autant s’il faut le faire je ne suis pas persuadé que cela fasse partie des objectifs du législateur, quel que soit son bord, il y a d’autres urgences ; nous risquons d’attendre encore un peu et cela se comprend. Donc si certains gesticulent, laissons-les s’agiter.(2) Puisque nous sommes dans une économie libérale, faire confiance au marché. Les entreprises doivent pouvoir choisir librement, comme elles le font ajourd’hui. Cela veut dire alors qu’il nous faut mieux informer, alerter. Ce que je veux faire ici, encore une fois. Dans ma soutenance de thèse j’ai utilisé ce dessin :


Ah les dessins de Matthieu, souvenir de classe préparatoire (soupir…) ! Cette caricature résume parfaitement mon propos.

Il est intéressant de voir avec quel soin les entreprises demandent aux candidats leurs diplômes, certificats de travail, bulletins de salaire (ce qui est illégal pourtant)… et avec quelle légèreté elles choisissent leur consultant. Pas un mot sur leur formation à l’entretien, leurs habilitations à faire passer des tests. Des références clients ? Qui les vérifie vraiment ? Au sein de la profession certains regrettent la part que prennent les services Achats des grandes entreprises dans le choix des cabinets. Je me demande s’il ne faut pas l’appeler de nos vœux plutôt. Évidemment nous tombons tous sur des acheteurs qui n’ont qu’une idée en tête : – 10%, mais finalement n’est-ce pas un prix à payer pour expurger la profession ?

L’appartenance à Syntec n’est pas en soi une garantie absolue, c’est un premier pas, une marque de l’effort que fait le cabinet pour aller dans le bon sens, une charte qu’il s’est engagé à respecter (voir ici). Le CERC n’est pas plus une garantie absolue. Nous devons, de mon point de vue, aller beaucoup plus loin. Cela ne servira à rien toutefois si nous ne sommes pas capables de faire comprendre aux entreprises l’intérêt pour elles de se prémunir des mauvaises surprises en allant vers des consultants formés au métier et qui sont en mesure de le prouver. Sinon cela signifie aussi pour les DRH d’accepter que quiconque peut faire des Ressources Humaines, puisqu’il suffit de « bien sentir les gens, d’être empathique » et toutes ces sortes d’inepties que l’on entend à longueur de journée. Il leur appartient aussi de crédibiliser leur fonction en interne.

Au sein de connect RH nous avons pris un engagement : consacrer 5% de la masse salariale brute à la formation, ce n’est pas anodin. Cela nous semble pourtant indispensable pour apporter une amélioration constante à la qualité des prestations que nous délivrons.

Marc Low

De l’usage des tests

Très récemment lors d’un échange amical avec un acteur de notre profession, et alors que nous évoquions les méthodes de recrutement, une remarque de notre interlocuteur nous a interpellé :  » Les tests sont tous identiques «  nous explique-t-il. Loin d’être isolée cette idée semble au contraire partagée par bon nombre. C’est pourquoi quelques éclaircissements nous apparaissent utiles.

Bien évidemment tous les tests ne sont pas identiques mais alors qu’est ce qui les différencie ? Principalement 2 points : ce qu’ils mesurent d’une part, et leurs qualités psychométriques, d’autre part.

Dans le champ des Ressources Humaines, on distingue classiquement les tests cognitifs (connaissances, aptitudes spécifiques et « intelligence ») des tests de personnalité. S’ajoutent à ces mesures les valeurs personnelles, les émotions… On pourrait donc penser que tous les tests d’intelligence donnent les mêmes résultats (« on est intelligent ou on ne l’est pas »). C’est oublier que dans le processus de construction d’un test, il y a une étape déterminante qui est la définition de la (ou des) dimension(s) recherchée(s). Ainsi, il n’existe pas UNE mesure de l’intelligence puisque les psychologues distinguent par exemple l’intelligence fluide (aptitude de base) de l’intelligence cristallisée (aptitude qui se développe avec l’expérience et l’acquisition de connaissances).

De même, selon les théories, la personnalité ne se « résume » pas en un même nombre de dimensions. Et si la théorie des Big Five (qui structure la personnalité en 5 facteurs) prédomine aujourd’hui, les tests qui s’en inspirent ne mesurent pas strictement la même chose, chaque auteur ayant pu donner sa propre définition aux 5 dimensions. D’où la nécessité d’être formé spécifiquement à l’usage de chaque test : tant qu’à faire autant utiliser un test en sachant ce qu’il mesure !

Viennent ensuite les fameuses qualités psychométriques qui, pour faire simple, distinguent les tests des magazines – sympathiques à faire quand on est à la plage mais en rien sérieux -, des tests professionnels. Les qualités que doit présenter un test et qui doivent être communiquées par l’éditeur sont :

  • La fidélité : c’est la réplicabilité de la mesure qui peut se contrôler par différentes méthodes (test-retest, interjuges…) et qui assure que les différences interindividuelles sont réelles et non induites par le test lui-même.
  • La sensibilité : c’est la qualité d’un test à pouvoir discriminer les individus.
  • La validité : c’est le fait que le test mesure bien ce qu’il est censé mesurer. La validité prédictive est particulièrement importante dans notre métier puisqu’elle garantit que le critère mesuré existera dans le futur.

Ainsi un test qui ne possèderait aucune de ces qualités psychométriques ne ferait apparaître aucune différence entre les candidats, présenterait des résultats fluctuants pour un même candidat et ne mesurerait pas ce qu’il censé mesurer ; ce qui serait par conséquent tout à fait inutile, vous en conviendrez.

Sans vouloir donner un cours de psychologie différentielle, pour lequel nous ne sommes de toutes façons pas suffisamment compétents, il nous semblait toutefois important de donner ces quelques éclaircissements (qui sont bien sûrs extrêmement simplifiés comme le noterons les initiés). Pour aller plus loin, nous vous donnons également quelques conseils pour bien choisir les tests avec lesquels vous travaillez ou avec lesquels vos partenaires travaillent :

  1. les acheter chez un éditeur reconnu – les signataires de la charte des éditeurs par exemple http://www.charte-des-editeurs.org/
  2. s’assurer que le test possède un manuel dont, même obscur, le contenu vous assurera que la méthodologie de construction a été respectée et que les qualités psychométriques ont été mesurées.
  3. vérifier l’étalonnage, c’est-à-dire la population de référence à laquelle vos candidats sont comparés. Est-il pertinent de faire passer un test de raisonnement abstrait à un bac +5, puis de se réjouir de ses bons résultats alors que ceux-ci sont obtenus en comparaison à des candidats de niveaux BEP/CAP (situation rencontrée par ailleurs) ?
  4. être formé ou s’assurer que la personne en charge de l’interprétation des tests l’est.

Au-delà de nos obligations légales, nous avons toujours tenu à informer nos clients et candidats des raisons qui motivent l’utilisation de tel ou tel test, et de sa pertinence par rapport à la mission qui nous est confiée. Ceci fait très clairement partie des engagements de connect RH.

Cette réflexion de notre interlocuteur nous encourage bien sûr à poursuivre dans cette voie.

Nous invitons les responsables de recrutement et les candidats à (se) poser eux aussi la question sur l’utilisation des tests.

Séverine Borgnon

Cette fois on y est !

Nous avons procédé à l’inauguration de connect RH le 10 mai, dans le magnifique cadre du Pullman Marseille Palm Beach, conjointement avec notre partenaire Marc Fiori.

Thierry Billion, DRH Groupe de CMA CGM (qui représentait Véronique Saadé, Directrice Générale Adjointe de la Compagnie du Ponant, appelée à l’étranger) et Emmanuel Osti, Directeur Général du Groupe L’Occitane, avaient accepté les rôles de parrains des deux cabinets. Ils le firent avec brio et humour, nous les en remercions encore.

Près de 70 personnes nous ont fait l’honneur et le plaisir de participer à cette fête, à laquelle le soleil s’est aussi joint, se couchant sur une très belle mer. Au-delà des deux entreprises déjà citées nous avons pu accueillir des représentants de Véolia Propreté, du CEA, de la Caisse d’Epargne et du Crédit Agricole, de Point P, de la CCI de Vaucluse, de l’Olympique de Marseille, etc. D’autres qui ont dû se décommander nous ont fait part de leur amitié, merci notamment à Xavier Belleville, Directeur Général de la CCI de Région PACA.

Nous avons aussi voulu donner une dimension culturelle à cette soirée. La peintre Marie Riontino a créé une quarantaine de toiles pour l’occasion, exposées pendant les quinze jours qui ont suivi l’événement. Certains de ses tableaux ornent les murs du cabinet, notamment la série des regards (bientôt en ligne…).

Marie reviendra pour deux mois pleins en 2013 au Pullman. Nous communiquerons bien évidemment sur cette manifestation.

"les femmes et l'eau"