Catégorie : Actus

Petit déjeuner du 4 juin 2013

 connect RH était l’invité de Loïc Fauchille, Vice-Président opérations Europe du Sud, France, Belux de Sofitel.

Forcément le lieu était magique puisque nous étions au Sofitel Vieux Port, nous avons en outre eu le plaisir de partager l’un des meilleurs petits déjeuners au monde :

Le thème du jour : « l’intégration de la génération Y dans les métiers à forte contrainte », on peut imaginer à quel point l’hôtellerie est concernée, et encore plus l’hôtellerie de luxe. Laurent Allard, DRH du Sofitel Vieux Port, ayant rédigé un mémoire de Master 2 sur la question a su brillamment exposer la problématique. Au-delà de ce secteur, nous avons pu voir aussi les impacts de nouveaux comportements dans la distribution (Orange, Point P), l’industrie (Smar DTV), le transport (CMA CGM)…

Si je suis souvent très dubitatif sur cette notion de Génération Y (voir les différents posts sur ce blog), que l’on nous survend, la question que pose in fine Laurent Allard m’interpelle : « allons-nous vers une société Y ? » 

Quoiqu’il en soit les échanges furent animés, et l’attention constante.

Une cartographie de ces échanges vous en donne la teneur essentielle, merci à Patrick Zimbardo pour cette Mindmap  :

Prochain rendez-vous le 1er octobre, dans un autre lieu renommé.

Marc Low

 

 

Petit déjeuner du 4 avril 2013

Le 4 avril, connect RH organisait son 4ème petit déjeuner au Domaine de La Féraude.

Nous avions choisi de nous interroger sur le choix / la possibilité d’internaliser les processus de recrutement. Il ne s’agit pas ici de se tirer une balle dans le pied de consultant en recrutement, mais d’évaluer la complémentarité des divers intervenants.

CMA-CGM (plusieurs centaines de recrutements en France malgré un faible turn-over) étant allé très loin sur la question, Isabelle Bréchot, Directeur Ressources Humaines Métiers Fonctionnels & Practice Recrutement, a introduit les échanges.

La vingtaine de participants, parmi lesquels des grands groupes : Accor, CEA, CMA-CGM, Orange…, des ETI : Altéo, Monaco Marine, Snef… et des PME : T’nB, Centre dentaire de Marseille… ont pu démontrer la diversité des situations et donc des solutions à y apporter.

Encore une fois, il est difficile de résumer plus d’une heure trente d’échanges, néanmoins nous tenterons d’en ressortir quelques points  :

  • Le choix d’internaliser ses processus de recrutement ne peut avoir comme seule motivation des raisons budgétaires (comme ont pu le démontrer les participants, le coût est loin d’être minime et ne peut être amorti que par des volumes de recrutement importants et récurrents).
  • Si le recrutement est internalisé, il doit être considéré comme une véritable prestation interne et suppose des équipes dédiées, expertes, formées et outillées. La professionnalisation de ces équipes dédiées est un très long processus.
  • L’internalisation du recrutement ne doit pas « polluer » l’activité des opérationnels ou même d’équipes RH dont le champ des responsabilités serait plus étendu.
  • Pour les entreprises dont le volume de recrutement est trop faible ou aléatoire, le choix de l’internalisation est donc peu conseillé. L’externalisation de tout ou partie du processus à un cabinet apparaît alors comme la meilleure solution en termes d’efficacité et de gain de temps, mais également d’apport en objectivité et de connaissance du marché de l’emploi.
  • Le recours à un prestataire externe continue à se justifier dans le cadre de recherches très « pointues » ou de nécessité d’approche directe (« chasse de têtes »).
  • Pour des métiers très particuliers, propres à chaque secteur d’activité, les opérationnels peuvent être les meilleurs pourvoyeurs de candidats, le rôle du prestataire (interne ou externe) évolue alors vers l’évaluation. Ceci nécessite encore une fois une véritable professionnalisation qui passe par la formation.
  • Dans le cas d’une prestation complète (de l’analyse de poste au dernier bilan d’intégraton), en termes de coût, une étude réalisée par l’IFOP auprès de 500 DRH d’entreprises de plus de 100 salariés démontre que le choix de l’externalisation est guère plus onéreux que la solution interne (quelle que soit la taille de l’entreprise), quand tous les coûts sont intégrés (coûts apparents, coûts cachés inévitables, coût cachés évitables).

Encore une fois, cet événement a été emprunt de convivialité et de pertinence dans les échanges, chacun ayant pu confronter ses pratiques et ses interrogations. Nous sommes toujours ravis de pouvoir créer cet espace de rencontre et de partage de bonnes pratiques et nous remercions une nouvelle fois chacun des invités pour ses apports.

Séverine Borgnon

Trophée des femmes de l’économie

Séverine Borgnon est membre du Jury du Trophée des Femmes de l’économie qui sera remis le 11 juin au Château Ricard sous la Présidence de Sylvie Caulet, Fondatrice et Directrice de la Station Alexandre.

Le concours de connect RH à cette manifestation qui a réuni plus de 2.000 personnes l’an dernier confirme son inscription dans la vie économique locale et participe à la promotion de la diversité.

Petit déjeuner connect RH

Le 7 février, s’est tenu le 3ème petit déjeuner connect RH, en partenariat avec La Lettre Sud Infos.

Nous avons été chaleureusement accueillis dans les locaux de Veolia Propreté, par Joël Gentil, Directeur de la Région Méditerranée (1.700 collaborateurs) et Christian Donzel-Gargand, DRH, qui nous ont fait partager leur méthode et expérience pour fluidifier les relations entre RH et opérationnels.

Environ vingt participants, parmi lesquels des représentants d’Avenir Télécom, du groupe Accor, de la Caisse d’Epargne, de Point P, de SNEF, de la CCI Région Paca… ont tous alimenté les échanges, faisant part de leur propre vécu. On ne résume pas une heure trente d’échanges en deux lignes, trois points sont néanmoins ressortis  :

  • Le RH doit rester humble et fin dans sa communication avec les opérationnels, leur rappeler sans cesse qu’il est à leur service et n’est pas là pour leur ôter un quelconque pouvoir. Le marketing RH doit ainsi être renforcé pour rendre visibles les actions mises en place ;
  • Les processus RH doivent plus coller au business et mieux s’intégrer à l’activité globale de l’entreprise. C’est ainsi que les RH obtiendront l’adhésion des opérationnels ;
  • Tout ceci n’est concevable que quand le top management appuie clairement et fortement les RH.

Pour nous, au-delà de ces mini-conclusions, de la qualité des réflexions et du débat, le succès de cet événement réside aussi dans la poursuite des relations entre les divers participants, ces derniers ayant échangé leur coordonnées afin de continuer à partager leurs bonnes pratiques.

Nous sommes quant à nous ravis de l’intérêt suscité par cette thématique et de la qualité des interventions et des échanges.

Merci encore à Joël Gentil pour son invitation et à tous les participants pour leur présence.

Nous espérons que le prochain petit déjeuner du 4 avril remportera le même succès.

Séverine Borgnon

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Ce titre vient en miroir de celui paru dans myRHline (ici), et ce qui suit est une froide réaction à chaud.

Il est impératif de réagir à ce type d’article, au-delà de la défense d’un pré carré dont on pourrait trop facilement m’accuser. Dépassons ceci car l’enjeu est lié à la carrière de femmes et d’hommes, et doit donc être considéré avec un peu plus de recul de mon point de vue. Je reprends donc le plan de l’article.

Un choix budgétairement intéressant

Dans ce paragraphe il n’est pas expliqué en quoi le choix de l’internalisation est intéressant sur le plan budgétaire. Je répondrai donc sur les arguments qui y sont développés.

Que la reconnaissance des collaborateurs soit essentielle pour l’entreprise, qui irait remettre en cause un tel précepte ? Quel dirigeant d’entreprise n’explique pas qu’il place l’Humain au cœur de ses préoccupations et de la réussite du projet commun ? Alors forcément derrière cette idée on nous ressort qu’il faut fidéliser les Talents (n’oublions pas la majuscule), et pour les garder il faut bien (au sens de correctement) les évaluer. D’accord.

La volonté de « chercher à pourvoir des postes par le biais de la mobilité interne » n’est pas liée en premier lieu à des « réductions budgétaires », mais principalement à un phénomène de pénurie des candidats pour les fonctions cadres et ingénieurs, et ceci avant 2008. Encore un fois l’expression « guerre des talents » date de 1998. Raisons démographiques, formations inadaptées, manque de compétences… les causes sont analysées depuis longtemps (voir les études de l’Apec et [excusez de l’immodestie] un ou deux chapitres de ma thèse doctorale).

Les managers de proximité et les services RH sont au centre du dispositif, oui… quand il y en a un. Quand cela est le cas, il est d’ailleurs très intéressant de constater à quel point leurs avis divergent bien souvent. Pour divers motifs : les RH veulent promouvoir une personne contre l’avis du manager (qui, sans l’avouer ouvertement, ne veut pas se séparer d’un bon collaborateur « atteindre les objectifs globaux de la société c’est bien, mais réussir les miens c’est encore mieux ») ; le manager pousse une candidature en fonction des résultats passés du collaborateur (mais le meilleur vendeur ne fait pas forcément un bon chef des ventes), ou bien parce qu’il considère que celui-ci lui fait de l’ombre, ou pour des raisons affectives, ou au contraire pour s’en « débarrasser » …

Promouvoir la mobilité interne donc est effectivement un outil qui permet de pourvoir des postes, de conserver de bons collaborateurs, c’est aussi un excellent outil de communication interne et ce point est très certainement encore à développer au sein des entreprises. La mise en œuvre du processus est toutefois moins aisée que cela n’est présenté.

A condition de disposer d’équipes et d’outils adaptés

Bien évidemment le contexte économique amène les entreprises à vouloir internaliser des prestations qu’elles confiaient à des conseils externes. Les RH, mais aussi la Communication en pâtissent depuis 2008. Sur ce réflexe « naturel » il n’y a pas de jugement de valeur à apporter.

« … professionnaliser les équipes prend de quelques semaines à trois mois maximum ». Ceci amène plusieurs réflexions :

  • Quel est le métier pour lequel en trois mois maximum on devient professionnel ? De plus n’oublions pas que nous parlons de l’humain !
  • Comment, et par qui, sont évaluées les personnes susceptibles d’être professionnalisées ? Si elles le ne sont pas en amont, le processus est vicié dès son origine, cela implique en outre que n’importe qui finalement peut évaluer des potentiels, sans qualités particulières validées au préalable, dont acte.
  • Si l’on implique les managers dans le processus, ce qui semble une très bonne chose dite comme cela, qui garde la boutique pendant trois mois ? Qui ira expliquer au manager qui, bien souvent, est en situation de tension (on lui a réduit ses effectifs) qu’il doit aller se former à quelque chose qui ne concerne pas son cœur de métier ? Quelle entreprise peut investir dans l’absence d’un opérationnel pendant « quelques semaines » ?

Peut-être que par formation à l’évaluation, à l’assessment center, on entend ici formation aux tests. Si ce n’est que cela il faut peut-être effectivement moins de trois mois. Une Direction des Ressources Humaines peut-elle considérer avec sérieux un processus d’évaluation qui ne prend en compte que les tests ? De son côté comment un collaborateur peut accepter de n’être évalué que sur une batterie de tests de personnalité et cognitifs (au-delà d’ailleurs des considérations juridiques) ? Les tests sont un complément (indispensables selon moi quand ils sont bien choisis et passés dans le respect de la réglementation) aux entretiens, qui restent la base de l’évaluation. Faire passer l’idée à un collaborateur de passer des tests (donc d’être testé !) nécessite presque une formation en soi, ou pour le moins une expérience éprouvée.

Sortir les exemples d’Orange et Carrefour, qui ont forcément en place des équipes RH très pointues (un a priori de ma part, je ne les connais pas), c’est expliquer à l’artisan parfumeur comment s’internationaliser en lui parlant de L’Oréal. Nous voyons trop de dirigeants de PME (l’essentiel du tissu économique en France) jouer aux apprentis sorciers pour ne pas en rajouter une couche.

Plus de maturité dans les process grâce à l’implication des managers opérationnels

Cette implication, ou a minima l’adhésion, est essentielle. Ne serait-ce que parce qu’ils sont aussi parfois demandeurs, et eux aussi sont des salariés. Dans le même temps, combien d’entreprises ont véritablement réussi à mettre en place un processus d’entretien d’évaluation annuel efficace, bien accepté par les managers ?

Le prochain petit déjeuner de connect RH aura justement pour thème les relations entre Opérationnels et RH : « Choix de collaborateurs, promotions, formation, styles managériaux, entretiens annuels, RSE, diversité, handicap… Quel que soit le thème, entre une politique proposée par les RH et son application l’écart est souvent sensible. Favoriser les échanges, passer de l’intention à la mise en œuvre, trouver les relais sur le terrain, ne devrait pourtant pas relever de la gageure. »  Au vu du nombre de participants prévus, la question semble effectivement loin d’être résolue.

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Le conseil externe apporte un supplément de professionnalisme dans les structures peu ou mal pourvues en service RH. Il leur permet de se consacrer à leur cœur de métier, ce dont elles ont besoin dans le contexte actuel. En période de crise il faut savoir se recentrer sur ce que l’on fait le mieux. Le coût caché d’une évaluation, sans évoquer celui des dégâts commis quand elle est mal faite (pas de retour en arrière possible pour celui qui finalement n’est pas à la hauteur des attentes), est bien supérieur à celui d’une prestation réalisée par un conseil externe. D’ailleurs il en est de même pour les prestations complètes de recrutement.

Notre cabinet compte parmi ses clients de grands groupes, disposant de services RH très performants. Dans le cadre de mobilités envisagées, ils choisissent cependant de confier une partie de l’évaluation (hors la partie technique) à un prestataire externe. Pour diverses raisons : celui-ci ne peut être soupçonné de subjectivité à l’égard d’un collaborateur, il ne va ni dans le sens (s’il y en a un) des RH, ni dans celui (dito) des opérationnels ; les pics d’activité des services RH ne correspondent pas forcément à ceux de l’entreprise, externaliser certaines prestations leur permettent de lisser leurs plannings annuels, et d’être justement beaucoup plus sur le terrain avec les opérationnels ; enfin, et ceci est vrai pour tous les conseils externes, si cette main d’œuvre externalisée est plus chère, la contractualisation de ses prestations permet beaucoup de souplesse.

En conclusion il faut se méfier des solutions simples, ne pas céder à la tentation d’envoyer le balancier trop loin d’un côté parce que l’on considère qu’il est allé trop loin de l’autre. N’oublions pas non plus que le rôle du prestataire est d’évaluer au mieux le besoin de son client et de lui indiquer ses propres limites en tant que conseil.

Marc Low

Les écoles d’ingénieurs attirent de plus en plus de talents (?)

Titre d’un article de capital.fr (à lire ici), qui explique que les écoles d’ingénieurs font le plein au détriment des écoles de commerce.

Encore un titre accrocheur. La notion de « talent » est, elle aussi, désormais assaisonnée à toutes les sauces. Elle est d’ailleurs amusante cette utilisation du mot qui date d’il y a une quinzaine d’années* ; talent, nous en connaissons tous qui prétendent en être sans en avoir. Serait-ce à dire que ceux qui n’intègrent pas une école d’ingénieurs ne sont pas des talents ? Il n’y a pas si longtemps le titre aurait été celui-ci : « les écoles d’ingénieurs attirent de plus en plus les meilleurs », mais il a été décidé que cela n’était pas politiquement correct ; ceci écrit j’ai autant de difficultés à définir les « meilleurs » que les « talents ». Les meilleurs pour quoi ? Les talents pour quoi, et pour qui ? Dans mon métier je cherche juste à trouver l’adéquation entre un candidat et l’attente d’une entreprise. Alors soit. Question de mode finalement. Mais ce n’est pas tant de ce titre que je voulais parler que du contenu de l’article.

Alors oui, les écoles d’ingénieurs ont attiré plus d’élèves en 2011/2012 qu’en 2010/2011. Une progression certes, mais n’oublions pas d’où nous venons. En 2010 les écoles d’ingénieurs ne faisaient pas le plein, il restait 4.000 places vacantes**. Puisque la progression est de 6,2%, cela implique qu’à la rentrée précédente il y avait 2.500 inscrits en moins, il en manquerait donc encore 1.500, CQFD.

Mais la réalité semble bien pire, car là où ces chiffres surprennent encore plus, c’est quand on les confronte à ceux présentés il y a peu : dans l’article de capital.fr la Conférence des Directeurs des Ecoles Françaises d’Ingénieurs annonce donc 41.000 élèves ingénieurs en janvier 2013, très bien. La même CDEFI évoque le chiffre de 31.000 (sortis d’école) en 2012 (ici, ou sur capital.fr, le même support !) étayant ainsi un discours catastrophe sur le fait que chaque année il manque 10.000 nouveaux ingénieurs en France. Oui, malgré la crise nous manquons encore d’ingénieurs, dans l’Industrie et le BTP par exemple, sans parler des informaticiens. Face à cette pénurie, le discours volontariste actuel est le bienvenu, et si l’invitation pour les jeunes à s’inscrire dans ces cursus est entendue il ne peut en sortir que du positif, mais de grâce un peu de cohérence, arrêtez de nous faire peur pour mieux nous rassurer, de dire une chose un jour et son contraire le lendemain.

Opposer les écoles d’ingénieurs aux écoles de commerce relève de mon point de vue, là aussi, de la seule volonté de mettre un peu de sauce piquante dans un plat qui aurait donc besoin d’être relevé. Le choix entre une école de commerce (on dit plutôt de management aujourd’hui) et une école d’ingénieurs ne concerne vraiment que les élèves issus des filières S au bac (hors laquelle point de salut comme tout le monde le sait), car c’est la seule qui donne véritablement accès aux deux types de classes préparatoires. Dans cette vision, une fois de plus les bacs technologiques sont mis de côté, et les bacs ES restent un pis aller pour les mauvais en maths/physique/chimie, les autres n’en parlons même pas. N’oublions pas non plus que l’accès à ces écoles à l’issue d’un parcours d’études supérieures courtes est de plus en plus en usage.

C’est, selon moi,une grave erreur de présenter le choix de type d’école en fonction d’un coût d’études (et c’est quelqu’un qui a financé ses études, notamment par un emprunt bancaire, qui l’écrit) et de la possibilité d’une première rémunération. C’est comme cela que les talents se gâchent justement. C’est comme cela que l’on coache (ou que l’on accompagne en bilan professionnel) des personnes qui, malgré un parcours qui peut apparaître brillant, vous expliquent au bout de 20 ans de carrière avoir le sentiment de ne pas s’être accomplies professionnellement.

Laissons les jeunes avoir le coup de foudre pour un métier. Pour cela faisons leur découvrir la vie de l’entreprise, voir des chantiers, visiter des usines, des magasins, des hôpitaux… Des fédérations professionnelles l’organisent, et cela fonctionne, suscite des vocations. Ceci implique bien évidemment aussi de la part des professeurs et conseillers d’orientation une meilleure connaissance du monde de l’entreprise, et une réelle ouverture à celui-ci. Préparons aussi nos jeunes à avoir plusieurs métiers, voire plusieurs carrières professionnelles, aidons les à développer et exploiter… leurs talents. Nos entreprises n’en recevrons que des bénéfices.

Marc Low

** d’une enquête de McKinsey en 1998 exactement

* Le Figaro 19 janvier 2011, section Emploi

deux articles de fond en complément sur slate.fr et lemonde.fr

 

connect RH dans la Letttre Sud Infos

Le journal économique régional parle de nous (cliquer sur l’image pour l’agrandir) :

Le PfPI est un questionnaire sur les comportements habituels au travail. Développé par Jean-Pierre Rolland il permet d’être totalement en conformité avec les diverses lois et de ce fait protège aussi bien le cabinet que ses clients sur l’usage qui en est fait (contrairement à de nombreux autres tests). Marc Low et Séverine Borgnon sont habilités à le faire passer et à son interprétation.

Concernant la probabilité de la mission de conduite du changement, effectivement affaire à suivre…

Le Prix du Livre RH Sciences Po – Le Monde

Une opération initiée et réalisée en collaboration avec Syntec Conseil en Recrutement. Le prix est attribué cette année au livre Les Chômeurs de Moulinex, par Manuella Roupnel-Fuentes (PUF). Voir le communiqué du Monde. L’une des conclusions est la nécessité d’individualiser le suivi des salariés, cela n’était pas évident ?

J’ai eu le plaisir de participer au jury il y a 5 ans, beaucoup de travail de réflexion et (donc) beaucoup de plaisir. A l’époque nous avions récompensé un livre portant sur la jalousie au travail…

Le marché des cadres

S’appuyant sur de récentes études de l’Apec, Capital.fr vient de publier – à une semaine d’intervalle – deux articles qui semblent contradictoires : « Le marché de l’emploi des cadres s’essoufle » et « Les cadres osent de nouveau changer de job« .

Pour le premier des deux j’avais réagi en écrivant qu’il fallait relativiser dans la mesure où nous restions dans une situation de plein emploi (au sens du BIT) pour les cadres. En effet à fin 2011 le taux de chômage de cette catégorie était de l’ordre de 4% (toujours selon l’Apec). Bien évidemment ceci n’empêche pas des situations personnelles très compliquées, d’autre part pour certains métiers les postes proposés sont peu nombreux par rapport au nombre de candidats disponibles. En outre le chômage des jeunes et des seniors (qui de mon point de vue restent les plus discriminés) est très au-delà de ce niveau. La pénurie des cadres est pourtant bien réelle – la durée pour pourvoir un poste s’allonge, pour les cabinets comme en interne pour les entreprises, des postes ne sont jamais pourvus -.

Tout ceci doit inciter les candidats à aller vers plus de mobilité – fonctionnelle comme géographique -, à poursuivre leurs efforts de formation dès qu’ils le peuvent, à avoir des prétentions salariales en phase avec le marché (je sais que je peux choquer en écrivant ceci mais certains semblent vraiment déconnectés de la réalité). C’est en quelque sorte l’objet du second article. Certains osent. Et leur proactivité paie. Car il n’y a pas que les profils « rares » qui sont prêts à changer, il s’agit avant tout d’une reprise en main de sa propre carrière par le salarié, qui comporte aussi une prise de risque. J’en profite au passage pour inciter à éviter de tomber dans le sempiternel phénomène de la soi-disant Génération Y (et tout ça et tout ça…) sous prétexte que les moins de 35 ans sont ceux qui bougent le plus. Cela a toujours été le cas, pour les baby boomers comme pour les X (si je fais le compte j’ai eu 4 employeurs et 6 postes entre 23 et 35 ans, et je suis tout sauf une exception).

Pour les entreprises ceci est une nouvelle illustration de la guerre des talents (terme apparu dès la fin des années 1990, et l’on s’étonne aujourd’hui). Il s’agit aujourd’hui plus qu’hier (et moins que demain ?) d’accepter enfin de ne plus chercher le clone, le mouton à 5 pattes qui en plus rase gratis, de revoir leurs modes de management, de mettre en phase les valeurs qu’elles affichent et la réalité (ah la RSE !), de former leurs salariés, de les suivre dans leurs moments difficiles. J’en connais un certain nombre parmi mes clients qui le font.

Comme par hasard quand nous arrivons en phase finale de présentation de candidats ceux qui motivent le plus ces derniers sont les salariés eux-mêmes.

Marc Low