Catégorie : Actus

Insertion

En complément de mon article de février (voir ici), et à nouveau parce qu’un (joli) dessin vaut mieux qu’un long discours, voici très concrètement les résultats obtenus par « 100 chances – 100 emplois », association qui a pour objectif d’aider des jeunes issus de Zones Urbaines Sensibles à trouver des solutions vers l’emploi.

75% de sorties positives, parmi lesquelles 17% en CDI. Sans que cela ne coûte un centime de plus à la collectivité ! Parmi ces jeunes, de très belles personnalités, de vrais talents, qui n’avaient besoin que d’un coup de pouce pour avancer. D’autres pour lesquels cela est plus compliqué, d’autres enfin qui décrochent, c’est aussi vrai.

Ceci démontre néanmoins que dans la majorité des cas la solution est bien dans les entreprises. C’est par l’engagement de toutes celles qui contribuent à ce projet que les choses avancent, sans grand discours, sans agitation. Merci encore à Didier Coulomb de Schneider Electric d’avoir initié cette aventure. De nombreuses entreprises y participent, je vous propose aussi de faire en sorte que nous n’en soyons qu’au début, en participant à ce travail. Si  le Groupe des Eaux de Marseille, Saint Gobain, Leroy Merlin, Vinci Construction, Dalkia, Adecco, Bureau Veritas, EDF, AG2R La Mondiale, SNEF, j’en oublie, sont là, pourquoi pas vous ?

Marc Low

www.100 chances-100 emplois.org

Interview Marc Low dans le magazine des ECPA

 Cliquer sur l’image pour accéder à l’article dans son intégralité.

Depuis le début chez connect RH nous promouvons une utilisation « saine » des tests dans les prestations RH. Cette interview nous donne l’occasion d’exprimer encore une fois notre attachement à la formation des consultants et aux règles déontologiques défendues par Syntec Conseil en Recrutement.

Marc Low

Sécurité informatique et Génération Y

Récemment contacté pour participer à une étude pour Citrix sur le sujet de ce post, j’ai tenu à intégrer dans cette étude une différenciation entre Génération Y et Digital Natives (« petite poucette »), c’est ainsi que le sondage fut administré.

Cette enquête a fait l’objet de divers articles, dans 01net.com par exemple (ici).

Je vous livre ici quelques remarques envoyées à la lecture des résultats :

Préambule

Pour borner la Génération Y la fourchette présentée est souvent très large : elle commencerait entre 1975 et 1982, pour aller de 1991 à… certains parlent d’adolescents comme étant des « Yers ». Si le début date de 1975, la Génération X est véritablement perdue puisqu’elle n’aura eu qu’une petite douzaine d’années pour elle. Le consensus se situe plutôt autour de 1977/1978, pour aller vers 1991/1992 (sortie du premier IBM PS1, de la Nintendo Gameboy, du GSM…).

Viendraient ensuite les digital natives (DN), autochtones du numériques, nés avec un ordinateur à la maison. Parmi ces derniers on peut même distinguer des 1.0 et des 2.0 : ceux qui ont grandi en regardant des cassettes VHS et en appelant leurs grands parents avec un téléphone encore filaire, ceux qui avaient deux écrans à la maison, d’une part, et ceux véritablement nés à l’ère du numérique (cette image vue sur internet d’un enfant qui tient à peine assis et tente d’agrandir une photo de journal en écartant ses index comme on le fait sur une tablette) ; ceux qui, entre télévision, ordinateur de bureau, ordinateur portable, consoles de jeux portables, smartphones et tablettes, ont parfois une dizaine d’écrans pour une famille de deux enfants, d’autre part. Ces derniers sont nés après 2000.

On assimile en effet souvent la Génération Y a une génération du numérique. Ceci est très tentant (et même réconfortant) pour expliquer des comportements qui échappent aux aînés, mais s’avère contradictoire avec la réalité qu’il n’est pas nécessaire de réécrire. Malgré quelques heureux possesseurs d’Amiga 500 ou d’Amstrad 6128+, cette génération a grandi avec des produits analogiques à l’instar des DN 1.0. Il n’y a pas eu la rupture souvent décrite. Les Y ont plus rapidement assimilé les nouvelles technologies que les X, de la même manière que ces derniers ont plus rapidement assimilé l’utilisation du micro-ondes et de la télécommande que leurs aînés, lesquels ont plus rapidement pris l’habitude du lave linge, etc., nous pouvons remonter ainsi assez loin.

La nécessité de l’utilisation des produits technologiques par toutes les générations est cependant une réalité. Les générations Y et suivantes ont « moins le droit » de s’y soustraire (car heureusement on peut s’y soustraire dans bien des cas), marché du travail oblige notamment. Pour avoir travaillé sur les usages liés aux nouvelles technologies cette étude présentait un réel intérêt de mon point de vue. Il me semblait aussi important de vérifier s’il pouvait exister une évolution dans les comportements entre les Y et les DN dans leurs approches. Certains résultats m’ont surpris :

Des différences significatives dans les comportements H/F

? Dans la connaissance des technologies informatiques :
90% des hommes (auto)évaluent leurs connaissances comme importantes (61%) ou très importantes (29%) contre 77% des femmes (68% et 9%). S’agit-il ici d’une posture ? Peut-être un peu, mais l’attrait pour les produits et métiers techniques reste aussi plus important chez les garçons que chez les filles (28% des élèves ingénieurs sont des femmes en 2011-2012).

De la même manière 88% des hommes savent ce qu’est le Cloud (71%) ou en ont entendu parler (17%), alors que seulement 39% des femmes déclarent savoir ce qu’est le cloud et 39% en ont entendu parler, soit un décalage de 10 points au total.

Parmi ceux qui savent ce qu’est le Cloud, 46% des femmes l’utilisent, contre 56% des hommes.

? Moins de conscience des problèmes informatiques chez les femmes ?
28% des femmes de 23/35 ans déclarent avoir rencontré des problèmes informatiques, contre 34% des 15/23 ans et 35% des hommes.

Les femmes sont moins équipées d’antivirus pour mobile (13% vs 23%), d’ailleurs les hommes sont plus craintifs pour leur téléphone portable que les femmes 23% vs 14%. Les deux générations ont les mêmes comportements.

Mais aussi des différences parfois entre Y et Digital natives

Les Y craignent plus la panne informatique que les DN : 65% (H 68% ; F 62%), vs 54% (H 61% ; F 46%).

De la même manière les DN craignent moins le vol de données personnelles (70%) que les Y (79%), le risque de piratage de la carte bancaire (61% vs 75%), mais paradoxalement plus celui de données professionnelles (21% vs 12%).

Parmi ceux qui savent ce que c’est, le cloud est plus utilisé chez les Y (59%) que chez les DN (45%).

Protection

Le mobile est un équipement pour lequel les personnes interrogées ne craignent pas le piratage : 76% ne sont pas équipées d’un antivirus, pas de différence selon le genre et la génération.

Les conseils de sécurité écoutés proviennent principalement de la télévision et du web : 76% (28% + 48%). Les plus jeunes sont plus sensibles aux messages télévisés que les Y (32% vs 25%), le plus notable est la différence de comportement H/F : pour 56% des hommes le vecteur principal est le web, loin devant la télévision : 21% ; on est plus proche de l’équilibre des sources d’information chez les femmes, avec 40% en faveur du web et 36% pour la télévision.

Globalement tous tiennent compte des messages d’alerte même si les DN y semblent moins sensibles 8% vs 14% pour les Y.
L’association entre stockage des données sur les réseaux sociaux et services de type Dropbox ne semble pas se faire : 51% y stockent des données, dont 13% de données professionnelles.

33% considère avoir déjà rencontré des problèmes de piratage (seulement ?).

Marc Low

Petit déjeuner du 4 juin 2013

 connect RH était l’invité de Loïc Fauchille, Vice-Président opérations Europe du Sud, France, Belux de Sofitel.

Forcément le lieu était magique puisque nous étions au Sofitel Vieux Port, nous avons en outre eu le plaisir de partager l’un des meilleurs petits déjeuners au monde :

Le thème du jour : « l’intégration de la génération Y dans les métiers à forte contrainte », on peut imaginer à quel point l’hôtellerie est concernée, et encore plus l’hôtellerie de luxe. Laurent Allard, DRH du Sofitel Vieux Port, ayant rédigé un mémoire de Master 2 sur la question a su brillamment exposer la problématique. Au-delà de ce secteur, nous avons pu voir aussi les impacts de nouveaux comportements dans la distribution (Orange, Point P), l’industrie (Smar DTV), le transport (CMA CGM)…

Si je suis souvent très dubitatif sur cette notion de Génération Y (voir les différents posts sur ce blog), que l’on nous survend, la question que pose in fine Laurent Allard m’interpelle : « allons-nous vers une société Y ? » 

Quoiqu’il en soit les échanges furent animés, et l’attention constante.

Une cartographie de ces échanges vous en donne la teneur essentielle, merci à Patrick Zimbardo pour cette Mindmap  :

Prochain rendez-vous le 1er octobre, dans un autre lieu renommé.

Marc Low

 

 

Petit déjeuner du 4 avril 2013

Le 4 avril, connect RH organisait son 4ème petit déjeuner au Domaine de La Féraude.

Nous avions choisi de nous interroger sur le choix / la possibilité d’internaliser les processus de recrutement. Il ne s’agit pas ici de se tirer une balle dans le pied de consultant en recrutement, mais d’évaluer la complémentarité des divers intervenants.

CMA-CGM (plusieurs centaines de recrutements en France malgré un faible turn-over) étant allé très loin sur la question, Isabelle Bréchot, Directeur Ressources Humaines Métiers Fonctionnels & Practice Recrutement, a introduit les échanges.

La vingtaine de participants, parmi lesquels des grands groupes : Accor, CEA, CMA-CGM, Orange…, des ETI : Altéo, Monaco Marine, Snef… et des PME : T’nB, Centre dentaire de Marseille… ont pu démontrer la diversité des situations et donc des solutions à y apporter.

Encore une fois, il est difficile de résumer plus d’une heure trente d’échanges, néanmoins nous tenterons d’en ressortir quelques points  :

  • Le choix d’internaliser ses processus de recrutement ne peut avoir comme seule motivation des raisons budgétaires (comme ont pu le démontrer les participants, le coût est loin d’être minime et ne peut être amorti que par des volumes de recrutement importants et récurrents).
  • Si le recrutement est internalisé, il doit être considéré comme une véritable prestation interne et suppose des équipes dédiées, expertes, formées et outillées. La professionnalisation de ces équipes dédiées est un très long processus.
  • L’internalisation du recrutement ne doit pas « polluer » l’activité des opérationnels ou même d’équipes RH dont le champ des responsabilités serait plus étendu.
  • Pour les entreprises dont le volume de recrutement est trop faible ou aléatoire, le choix de l’internalisation est donc peu conseillé. L’externalisation de tout ou partie du processus à un cabinet apparaît alors comme la meilleure solution en termes d’efficacité et de gain de temps, mais également d’apport en objectivité et de connaissance du marché de l’emploi.
  • Le recours à un prestataire externe continue à se justifier dans le cadre de recherches très « pointues » ou de nécessité d’approche directe (« chasse de têtes »).
  • Pour des métiers très particuliers, propres à chaque secteur d’activité, les opérationnels peuvent être les meilleurs pourvoyeurs de candidats, le rôle du prestataire (interne ou externe) évolue alors vers l’évaluation. Ceci nécessite encore une fois une véritable professionnalisation qui passe par la formation.
  • Dans le cas d’une prestation complète (de l’analyse de poste au dernier bilan d’intégraton), en termes de coût, une étude réalisée par l’IFOP auprès de 500 DRH d’entreprises de plus de 100 salariés démontre que le choix de l’externalisation est guère plus onéreux que la solution interne (quelle que soit la taille de l’entreprise), quand tous les coûts sont intégrés (coûts apparents, coûts cachés inévitables, coût cachés évitables).

Encore une fois, cet événement a été emprunt de convivialité et de pertinence dans les échanges, chacun ayant pu confronter ses pratiques et ses interrogations. Nous sommes toujours ravis de pouvoir créer cet espace de rencontre et de partage de bonnes pratiques et nous remercions une nouvelle fois chacun des invités pour ses apports.

Séverine Borgnon

Trophée des femmes de l’économie

Séverine Borgnon est membre du Jury du Trophée des Femmes de l’économie qui sera remis le 11 juin au Château Ricard sous la Présidence de Sylvie Caulet, Fondatrice et Directrice de la Station Alexandre.

Le concours de connect RH à cette manifestation qui a réuni plus de 2.000 personnes l’an dernier confirme son inscription dans la vie économique locale et participe à la promotion de la diversité.

Petit déjeuner connect RH

Le 7 février, s’est tenu le 3ème petit déjeuner connect RH, en partenariat avec La Lettre Sud Infos.

Nous avons été chaleureusement accueillis dans les locaux de Veolia Propreté, par Joël Gentil, Directeur de la Région Méditerranée (1.700 collaborateurs) et Christian Donzel-Gargand, DRH, qui nous ont fait partager leur méthode et expérience pour fluidifier les relations entre RH et opérationnels.

Environ vingt participants, parmi lesquels des représentants d’Avenir Télécom, du groupe Accor, de la Caisse d’Epargne, de Point P, de SNEF, de la CCI Région Paca… ont tous alimenté les échanges, faisant part de leur propre vécu. On ne résume pas une heure trente d’échanges en deux lignes, trois points sont néanmoins ressortis  :

  • Le RH doit rester humble et fin dans sa communication avec les opérationnels, leur rappeler sans cesse qu’il est à leur service et n’est pas là pour leur ôter un quelconque pouvoir. Le marketing RH doit ainsi être renforcé pour rendre visibles les actions mises en place ;
  • Les processus RH doivent plus coller au business et mieux s’intégrer à l’activité globale de l’entreprise. C’est ainsi que les RH obtiendront l’adhésion des opérationnels ;
  • Tout ceci n’est concevable que quand le top management appuie clairement et fortement les RH.

Pour nous, au-delà de ces mini-conclusions, de la qualité des réflexions et du débat, le succès de cet événement réside aussi dans la poursuite des relations entre les divers participants, ces derniers ayant échangé leur coordonnées afin de continuer à partager leurs bonnes pratiques.

Nous sommes quant à nous ravis de l’intérêt suscité par cette thématique et de la qualité des interventions et des échanges.

Merci encore à Joël Gentil pour son invitation et à tous les participants pour leur présence.

Nous espérons que le prochain petit déjeuner du 4 avril remportera le même succès.

Séverine Borgnon

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Ce titre vient en miroir de celui paru dans myRHline (ici), et ce qui suit est une froide réaction à chaud.

Il est impératif de réagir à ce type d’article, au-delà de la défense d’un pré carré dont on pourrait trop facilement m’accuser. Dépassons ceci car l’enjeu est lié à la carrière de femmes et d’hommes, et doit donc être considéré avec un peu plus de recul de mon point de vue. Je reprends donc le plan de l’article.

Un choix budgétairement intéressant

Dans ce paragraphe il n’est pas expliqué en quoi le choix de l’internalisation est intéressant sur le plan budgétaire. Je répondrai donc sur les arguments qui y sont développés.

Que la reconnaissance des collaborateurs soit essentielle pour l’entreprise, qui irait remettre en cause un tel précepte ? Quel dirigeant d’entreprise n’explique pas qu’il place l’Humain au cœur de ses préoccupations et de la réussite du projet commun ? Alors forcément derrière cette idée on nous ressort qu’il faut fidéliser les Talents (n’oublions pas la majuscule), et pour les garder il faut bien (au sens de correctement) les évaluer. D’accord.

La volonté de « chercher à pourvoir des postes par le biais de la mobilité interne » n’est pas liée en premier lieu à des « réductions budgétaires », mais principalement à un phénomène de pénurie des candidats pour les fonctions cadres et ingénieurs, et ceci avant 2008. Encore un fois l’expression « guerre des talents » date de 1998. Raisons démographiques, formations inadaptées, manque de compétences… les causes sont analysées depuis longtemps (voir les études de l’Apec et [excusez de l’immodestie] un ou deux chapitres de ma thèse doctorale).

Les managers de proximité et les services RH sont au centre du dispositif, oui… quand il y en a un. Quand cela est le cas, il est d’ailleurs très intéressant de constater à quel point leurs avis divergent bien souvent. Pour divers motifs : les RH veulent promouvoir une personne contre l’avis du manager (qui, sans l’avouer ouvertement, ne veut pas se séparer d’un bon collaborateur « atteindre les objectifs globaux de la société c’est bien, mais réussir les miens c’est encore mieux ») ; le manager pousse une candidature en fonction des résultats passés du collaborateur (mais le meilleur vendeur ne fait pas forcément un bon chef des ventes), ou bien parce qu’il considère que celui-ci lui fait de l’ombre, ou pour des raisons affectives, ou au contraire pour s’en « débarrasser » …

Promouvoir la mobilité interne donc est effectivement un outil qui permet de pourvoir des postes, de conserver de bons collaborateurs, c’est aussi un excellent outil de communication interne et ce point est très certainement encore à développer au sein des entreprises. La mise en œuvre du processus est toutefois moins aisée que cela n’est présenté.

A condition de disposer d’équipes et d’outils adaptés

Bien évidemment le contexte économique amène les entreprises à vouloir internaliser des prestations qu’elles confiaient à des conseils externes. Les RH, mais aussi la Communication en pâtissent depuis 2008. Sur ce réflexe « naturel » il n’y a pas de jugement de valeur à apporter.

« … professionnaliser les équipes prend de quelques semaines à trois mois maximum ». Ceci amène plusieurs réflexions :

  • Quel est le métier pour lequel en trois mois maximum on devient professionnel ? De plus n’oublions pas que nous parlons de l’humain !
  • Comment, et par qui, sont évaluées les personnes susceptibles d’être professionnalisées ? Si elles le ne sont pas en amont, le processus est vicié dès son origine, cela implique en outre que n’importe qui finalement peut évaluer des potentiels, sans qualités particulières validées au préalable, dont acte.
  • Si l’on implique les managers dans le processus, ce qui semble une très bonne chose dite comme cela, qui garde la boutique pendant trois mois ? Qui ira expliquer au manager qui, bien souvent, est en situation de tension (on lui a réduit ses effectifs) qu’il doit aller se former à quelque chose qui ne concerne pas son cœur de métier ? Quelle entreprise peut investir dans l’absence d’un opérationnel pendant « quelques semaines » ?

Peut-être que par formation à l’évaluation, à l’assessment center, on entend ici formation aux tests. Si ce n’est que cela il faut peut-être effectivement moins de trois mois. Une Direction des Ressources Humaines peut-elle considérer avec sérieux un processus d’évaluation qui ne prend en compte que les tests ? De son côté comment un collaborateur peut accepter de n’être évalué que sur une batterie de tests de personnalité et cognitifs (au-delà d’ailleurs des considérations juridiques) ? Les tests sont un complément (indispensables selon moi quand ils sont bien choisis et passés dans le respect de la réglementation) aux entretiens, qui restent la base de l’évaluation. Faire passer l’idée à un collaborateur de passer des tests (donc d’être testé !) nécessite presque une formation en soi, ou pour le moins une expérience éprouvée.

Sortir les exemples d’Orange et Carrefour, qui ont forcément en place des équipes RH très pointues (un a priori de ma part, je ne les connais pas), c’est expliquer à l’artisan parfumeur comment s’internationaliser en lui parlant de L’Oréal. Nous voyons trop de dirigeants de PME (l’essentiel du tissu économique en France) jouer aux apprentis sorciers pour ne pas en rajouter une couche.

Plus de maturité dans les process grâce à l’implication des managers opérationnels

Cette implication, ou a minima l’adhésion, est essentielle. Ne serait-ce que parce qu’ils sont aussi parfois demandeurs, et eux aussi sont des salariés. Dans le même temps, combien d’entreprises ont véritablement réussi à mettre en place un processus d’entretien d’évaluation annuel efficace, bien accepté par les managers ?

Le prochain petit déjeuner de connect RH aura justement pour thème les relations entre Opérationnels et RH : « Choix de collaborateurs, promotions, formation, styles managériaux, entretiens annuels, RSE, diversité, handicap… Quel que soit le thème, entre une politique proposée par les RH et son application l’écart est souvent sensible. Favoriser les échanges, passer de l’intention à la mise en œuvre, trouver les relais sur le terrain, ne devrait pourtant pas relever de la gageure. »  Au vu du nombre de participants prévus, la question semble effectivement loin d’être résolue.

Pourquoi externaliser les dispositifs d’évaluation et de développement des compétences ?

Le conseil externe apporte un supplément de professionnalisme dans les structures peu ou mal pourvues en service RH. Il leur permet de se consacrer à leur cœur de métier, ce dont elles ont besoin dans le contexte actuel. En période de crise il faut savoir se recentrer sur ce que l’on fait le mieux. Le coût caché d’une évaluation, sans évoquer celui des dégâts commis quand elle est mal faite (pas de retour en arrière possible pour celui qui finalement n’est pas à la hauteur des attentes), est bien supérieur à celui d’une prestation réalisée par un conseil externe. D’ailleurs il en est de même pour les prestations complètes de recrutement.

Notre cabinet compte parmi ses clients de grands groupes, disposant de services RH très performants. Dans le cadre de mobilités envisagées, ils choisissent cependant de confier une partie de l’évaluation (hors la partie technique) à un prestataire externe. Pour diverses raisons : celui-ci ne peut être soupçonné de subjectivité à l’égard d’un collaborateur, il ne va ni dans le sens (s’il y en a un) des RH, ni dans celui (dito) des opérationnels ; les pics d’activité des services RH ne correspondent pas forcément à ceux de l’entreprise, externaliser certaines prestations leur permettent de lisser leurs plannings annuels, et d’être justement beaucoup plus sur le terrain avec les opérationnels ; enfin, et ceci est vrai pour tous les conseils externes, si cette main d’œuvre externalisée est plus chère, la contractualisation de ses prestations permet beaucoup de souplesse.

En conclusion il faut se méfier des solutions simples, ne pas céder à la tentation d’envoyer le balancier trop loin d’un côté parce que l’on considère qu’il est allé trop loin de l’autre. N’oublions pas non plus que le rôle du prestataire est d’évaluer au mieux le besoin de son client et de lui indiquer ses propres limites en tant que conseil.

Marc Low